O franquias da Ferrovia do Programa Tamamlink: Norte-Norte (GTR). Berkeley foi trazido para cumprir uma função de diretor de integração em tempo integral dentro da nova equipe executiva e construir a propriedade que era fundamental para colocar essa mega-francesa nos trilhos.
Diz -se que assumir um Franchise Rail é como comprar uma casa nova olhando através da caixa de correio. Somente quando você pega as chaves e olha em volta, você descobre o que realmente comprou. A franquia Govia Thameslink Railway (GTR) se tornaria a maior do Reino Unido, atendendo 26% das viagens nacionais de passageiros. Quando Berkeley começou a desonestar as camadas, a profundidade do desafio entrou em foco claro.
Para começar, os comerciais que sustentavam a fusão das duas empresas ferroviárias existentes foram as primeiras para a indústria, pois o governo criou o contrato de gerenciamento da GTR com o objetivo de remover a concorrência, e não o modelo tradicional de geração de receita. Além disso, a nova equipe executiva enfrentou um prazo difícil e o cenário sindical complexo.
Nessa linha do tempo agressiva, precisávamos alterar as descrições e linhas de relatório para 1.200 pessoas, incluindo uma queda de 20% e a chegada de 10% das pernas frescas. A remoção de duplicações é central para qualquer fusão, por isso definimos sobre o gerenciamento da vasta revolta contratual necessária para colocar as duas organizações sob o mesmo negócio.
Da mesma forma, tivemos que alinhar dois sistemas e infraestruturas de dados totalmente diferentes, que sustentavam os mesmos processos diários. Isso exigia um consenso de construção, fornecendo vários projetos de TI e operadores de habilidade.
O novo movimento do escritório também trouxe seus próprios desafios. Isso incluía a necessidade de encontrar, comissionar, encaixar, reconfigurar e migrar dois HQs para o novo espaço de escritório, além de introduzir padrões de trabalho flexíveis modernos. Para ferrovias da velha escola, que não tinham experiência em espaço suspenso, políticas claras da mesa ou desperamento quente, isso provou ser uma grande mudança cultural.
talvez mais crucialmente, precisávamos criar uma cultura nova que refletisse a própria visão e valores da franquia e precisávamos fazer isso no ritmo-na linha de frente tanto quanto no HQ.
Uma fórmula vencedora
A chave para reunir o giz e o queijo foi forte liderança e um engajamento claro. Identificamos e reunimos uma equipe de gerenciamento sênior que misturou a mistura certa de talento existente - e havia absolutamente talento nas duas organizações - com uma nova experiência do mundo exterior para tornar o negócio mais inovador.
juntos, criamos um Modelo operacional de destino que descreveu o estado -alvo da GTR para organização, sistemas, processos, instalações e governança. Com efeito, isso seria transformar a estratégia no papel em uma franquia ferroviária integrada que facilita a vida e os negócios para milhões de londrinos e turistas todos os dias.
Essa foi a abordagem de cima para baixo. De baixo para cima, colocamos exercícios de engajamento aberto para articular a nova visão e valores. Berkeley teve sucesso com a rica técnica de imagem no passado, pois ajuda as pessoas a ter a cabeça por uma idéia muito mais rápida. Por isso, trouxemos alguns excelentes artistas de negócios para sentar e capturar os pensamentos de pequenos grupos de trabalho. Estes foram consolidados em uma imagem de visão que ilustrava a jornada que continuaríamos juntos.
Se alguém lhe disser para pensar em alguma coisa, você raramente o faz. Ao garantir que as pessoas estivessem genuinamente envolvidas no trabalho de cima para baixo e no fundo para moldar como era a franquia, promovemos um verdadeiro senso de propriedade e orgulho da nova empresa desde o início.
Eles trabalharam perfeitamente ao nosso lado, fornecendo conhecimento de liderança, impulso e integração, garantindo que ainda sentimos no controle geral. Desde o início, houve uma forte ênfase na incorporação de propriedade para o novo modelo operacional dentro da equipe da GTR. Não parecia trabalhar com consultores. ”
CEO, GTR
Principais empreendimentos
Os negócios foram integrados com sucesso e dentro do cronograma sem problemas operacionais significativos. Atingimos o número de eficiências de sempre que foram interrompentes. Maneira de enfrentar uma integração enorme como essa seria entrar na sala de reuniões com uma resposta pronta. Dissemos: "Aqui está o que foi BID - vamos trabalhar juntos para encontrar algo que funcione dentro desses parâmetros. Vamos construir algo que você possa possuir, em vez de algo que você herda. " Enquanto referenciamos os termos do BID, não os implementamos cegamente. A Falsa Economia Integração
The wrong way to tackle a massive integration like this would be to enter the boardroom with a ready-made answer. We had a new exec team, including some of the best people in the industry, who hadn’t been involved in the bid. We had two successful businesses, each with some exciting talent within. Had Berkeley arrived with a fanfare and said, “Here’s what we’re going to do, now get on with it” - that would have gone down extremely badly.
Instead, we said “Here’s what’s been bid - let’s work together to find something that works within these parameters. Let’s build something you can own, rather than something that you inherit.” While we referenced the terms of the bid, we didn’t just blindly implement them.
This was a Berkeley-shaped problem, because we are really good at bringing people on the journey. The most important thing for us is that the client has lasting ownership after we’ve gone – this new franchise needed to be GTR’s organisation.
We could have been heavily directional and saved money in the short term, but that would have proved a false economy. The franchise would have gone through another large round of restructuring soon afterwards. As it was, we constructed something that still works. We helped to solve the questions, but we didn’t own the answer. The executive team are in control moving forward.
The Berkeley consultant team loved working on the GTR programme for the same reasons, and we built some great relationships with clients and other suppliers along the way.
Six steps to integration
A nova franquia exigia organização e as pessoas mudam em uma escala não vista anteriormente em um operador de trem no Reino Unido. O que precisava acontecer? e comissionamento de uma nova sede corporativa
- Design of a new operating model capable of delivering large-scale industry change throughout the franchise term
- Establishment of a corporate vision that embedded values and culture
- Reorganisation involving TUPE of all 7000 employees from the heritage franchises
- Reconfiguration of office accommodation across the region, including identification, selection and commissioning of a new corporate HQ
- Transferência contratual e financeira do Southern e Gatwick Express para o GTR, incluindo a certificação de segurança para a nova franquia e a nova organização
- entrega de Múltipla Tecnologia e Projetos de Melhoria Processos || Copiado! Design to enable the business to operate in an integrated manner.
