criando a estratégia certa para um negócio com ambições crescerem

Como um dos principais fornecedores da comunidade rural, nosso cliente tinha ambições de crescer. No entanto, sua estratégia de varejo foi um pouco restrita e não maximizando todo o seu potencial. Berkeley foi chamado para trazer uma nova perspectiva, para revisão e, quando necessário, reescreva a estratégia para estabelecer um caminho e planejar com maior potencial. Foi essencialmente ajudar o cliente a identificar e criar uma ambição maior e, ao mesmo tempo, criar confiança em torno dessa ambição. 

Um grande desafio estratégico

Quando o cliente varejo A equipe de liderança apresentou sua estratégia ao conselho, o feedback era que havia espaço para ir mais longe, principalmente em termos da extensão e do ritmo do crescimento. O desejo era por uma estratégia mais ambiciosa - mas que, criticamente, não apenas colocaria o bar mais alto, mas também seria viável. 

Eles perceberam que a experiência externa correta poderia fazer toda a diferença para o sucesso dessa transição estratégica. Qual é onde entramos. Fomos recomendados ao CEO pelo presidente, que conhece Berkeley há muito tempo. Nossa capacidade de agregar valor real à estratégia e nossa abordagem altamente colaborativa e prática apelada. O cliente estava interessado em garantir que a nova estratégia tivesse a propriedade das pessoas no negócio, e envolver as pessoas de perto a cada passo do caminho era fundamental para isso. 

Adding value together 

Why Berkeley? We were recommended to the CEO by the Chairman, who has known Berkeley for a long time. Our ability to add real value around strategy and our highly collaborative, practical approach appealed. The client was keen to ensure the new strategy had the ownership of the people in the business, and involving people closely every step of the way was key to this. 

Mantendo simples

Sentamos com a equipe de liderança de varejo e passamos por sua estratégia existente, tanto em uma base individual quanto em um grupo para descobrir onde as coisas estavam trabalhando e onde não estavam. Para nos ajudar, usamos uma metodologia típica sem sentido-um triângulo de estratégia: 'quem', 'por que', 'como'. Para quem você está tentando vender (seu mercado -alvo); Por que eles compram de você (sua proposta de valor); e como você entrega (seu modelo operacional). 

Avançando

Esta metodologia se encaixa bem com o espírito do projeto. O CEO queria que o processo se concentrasse rapidamente no que importava para eles, em vez de repetir parte do trabalho já concluído. Uma abordagem mais tradicional envolvendo uma equipe maior de consultores externos teria demorado muito mais e custaria muito mais. A ênfase aqui estava em continuar e seguir em frente - ao olhar para onde ir a seguir, em vez de olhar para trás. O viés era de ação. 

Trabalhando de perto

De acordo com nossa metodologia, nossa abordagem geral alinhada bem com os negócios de nossos clientes e, como em todos os nossos projetos, este foi altamente colaborativo. Trabalhamos em estreita colaboração com a equipe de gerenciamento de clientes, focando em resolver problemas e problemas reais e identificar idéias práticas e maneiras - sempre com um olho em destilar a uma apresentação clara e atraente da estratégia revisada para o conselho. 

re-segmentando seus clientes

Executamos uma série de workshops no 'quem', 'por que' e 'como'. Para o "quem", identificamos que seus segmentos de clientes estavam desatualizados, com a grande maioria das vendas sendo feitas com apenas um, portanto, um requisito claro era desenvolver uma nova segmentação robusta de seus clientes reais e -alvo. Isso permitiria ao cliente definir seu produto, oferecendo com mais precisão e as lojas de design que atendiam às necessidades de seus diversos clientes. 

Criando duas proposições de valor distintas

Para o 'porquê', analisamos seus clientes B2B e B2C-dois grupos muito diferentes, caracterizados por um cliente de compra em massa e valor focado, cliente comercial e um cliente mais consciente da marca e maior cliente de varejo. A sensação era que ter os dois no mesmo ambiente não funcionou. Portanto, parte do resultado desta parte da estratégia foi uma separação das duas empresas - criando propriedades distintas dos centros comerciais regionais de B2C Stores B2B. A segmentação revisada também permitiu um reexame dos produtos que estavam sendo vendidos para adaptá-los aos grupos de clientes reais. 

Acelerando o crescimento

Nosso cliente também queria entender as opções de crescimento. Sua infraestrutura é capaz de lidar com pelo menos 100 lojas com intervenção mínima. Com uma propriedade atual de 53 lojas, isso deixou espaço mais do que suficiente para crescimento. Eles haviam identificado um grande número de locais em potencial, mas sua estratégia anterior disse que cresceria em dois ou três modestos por ano. Trabalhamos em estreita colaboração com eles para determinar o caminho certo. O cenário selecionado lhes permitiu aproveitar ao máximo seus ativos e gerenciar adequadamente os riscos associados ao crescimento. Conseguimos definir isso para eles de uma maneira clara e robusta, informada por uma melhor compreensão de seus 'quem' e 'por que'. Ao considerar o 'como', avaliamos todas as áreas relevantes de seus negócios: propriedade de loja, digital, marketing, cadeia de suprimentos, tecnologia e pessoas. 

We worked with the client to identify an achievable but suitably ambitious growth rate, exploring four scenarios which ranged from reducing the estate to only the most profitable stores, up to a very aggressive growth rate. We worked closely with them to determine the right path. The selected scenario enabled them to make the most of their assets and appropriately manage the risks associated with growth. We were able to set this out for them in a clear and robust way, informed by a better understanding of their ‘who’ and ‘why’. When considering the ‘how’, we evaluated all the relevant areas of their business: store estate, digital, marketing, supply chain, technology and people. 

Crescendo presença online e nacional

O foco aqui estava no multicanal. Nosso cliente já estava investindo em uma atualização substancial do ERP, que incluía a implementação de uma oferta de varejo verdadeiramente multicanal. Trabalhamos com eles para identificar a melhor forma de explorar isso completamente, aumentando sua presença on-line para se tornar mais um varejista nacional e integrar o lançamento do ERP na loja no plano de crescimento. 

Centralizando Marketing

Também analisamos como usar o marketing como um motorista estratégico, criando centricidade do cliente. Isso se ligou ao trabalho de segmentação, fornecendo uma compreensão centralizada dos clientes em torno de segmentos robustos e permitindo uma visão mais específica dos conjuntos de produtos e estratégia de preços. 

Aumentando o foco comercial

O cliente já havia reconhecido a necessidade de aumentar o foco comercial de seu povo, desenvolvendo suas habilidades e capacidades e mudando a maneira como seriam recompensados ​​para aumentar a ênfase na venda. Incorporamos isso ao novo modelo operacional, com uma mudança de estrutura para as equipes da loja, incluindo um gerente comercial para cada loja. 

Ganhando aprovação do quadro

Três meses após o início de nosso envolvimento, apresentamos a nova estratégia ao conselho. Eles o aprovaram - apoiando as recomendações e o investimento necessário para implementá -las. O trabalho de mobilização de um mês se seguiu, enquanto trabalhamos nas diferentes atividades para permitir que a equipe de liderança de varejo entregue a estratégia. 

Fazendo a diferença onde isso realmente importa

Estamos orgulhosos de estar envolvidos em ajudar nosso cliente a mudar a direção estratégica e colocar o pé no pedal do varejo. Trabalhando em estreita colaboração com eles, em apenas algumas semanas, conseguimos criar uma maneira de acelerar o crescimento de uma parte importante de seus negócios com confiança. Foi um trabalho clássico para nós - ajudando a mudar as coisas para melhor onde realmente importa.