Transformação

Anushka: a transformação é ambiciosa e, quando bem feita, promete grandes benefícios para a organização de qualquer pessoa. No entanto, também é frequentemente complexo, desafiador e pode ser bastante assustador. Se você realmente deseja alcançar os resultados certos. Existem algumas coisas importantes que precisam ser consideradas: ambição e objetivos, liderança e comprometimento, habilidades e experiência e a abordagem de entrega. A transformação bem -sucedida não precisa de apenas uma, mas todos esses ingredientes se unirem. Isso está construindo a vontade e os meios, além de criar a clareza e a capacidade. 
 
Mike: Os líderes de transformação mais bem -sucedidos são os que têm esse entendimento e a experiência para apoiá -la. Quando os programas começam a ficar aquém das expectativas, você costuma ver as pessoas se transformarem em apenas um desses quatro ingredientes. As pessoas são naturalmente atraídas por sua própria especialidade, o que é normal, e é compreensível que se concentrem nos problemas em sua área. No entanto, em nossa experiência, os desafios de transformação são frequentemente causados ​​por causa de questões nas quatro áreas. Por exemplo, o desenvolvimento de uma ótima estratégia exige colocar as pessoas no centro do que você está tentando alcançar. Não é apenas um processo acadêmico. A governança bem -sucedida de grandes programas exige que os líderes sejam comprados, se sintam responsáveis ​​e estejam preparados para patrocinar em todos os níveis. 
 
Anushka: os líderes também precisam reconhecer o que sua organização é capaz em termos de pessoas e as habilidades que possuem. Muitas vezes, vemos desafios realmente comuns, como uma incompatibilidade entre a visão central e a implementação local, ou objetivos conflitantes entre medidas de transformação e desempenho individual e incentivos. Mas sem olhar para todas as quatro áreas juntos, pode ser realmente difícil entender a causa raiz do problema e o que realmente precisa ser feito para resolvê -lo. Não importa onde você está em sua jornada, esteja apenas começando ou está em andamento. Esses quatro ingredientes serão fundamentais para a ponte entre a ambição e os resultados. 

Priya: fazer com que a transformação em larga escala aconteça, e tudo bem. Muitas vezes, parece difícil porque um ou mais dos ingredientes estão faltando. Isso pode ser algo que está faltando desde o início, ou algo que você perdeu de vista como esteve em sua jornada, e isso pode se manifestar de maneiras diferentes. Vamos falar sobre como está faltando quando um desses ingredientes está faltando.  

TOM: Você deseja definir a ambição de transformação desde o início e comunicar isso de uma maneira clara e concisa. No entanto, se você não fez trabalho suficiente em sua ambição e objetivos, as pessoas ficarão confusas sobre o que você está tentando mudar e por quê. Você precisa de uma visão central que atue como uma estrela do norte para ancorar sua transformação e a equipe, ou eles não entenderão o que é sucesso ou quando você chegar lá. Isso levará a um esforço desperdiçado, pessoas puxando a direção errada ou várias iniciativas que se sobrepõem.  

Priya: Isso não é apenas cansativo para a equipe de transformação, mas também pode ser exaustivo para os líderes. E isso chegará a partes interessadas mais amplas. Se você não pode articular o valor dessa transformação para seus acionistas, seus clientes e seus funcionários, é difícil tomar decisões fundamentais em torno do que a transformação precisa ser e a quem. 

Tom: Esta é geralmente a porca mais difícil de quebrar na entrega de transformação bem -sucedida e precisa de trabalho duro no início, no meio e no final de sua jornada. E se você ainda não investiu tempo suficiente nisso, significa que não há força da organização; Você está tendo que empurrar a transformação para todos. Que gera resistência e, em alguns casos, ressentimento. 
 
Priya: As equipes executivas têm agendas ocupadas para cumprir, portanto, colocá -las a bordo com a transformação pode ser difícil. Às vezes, você pode ter um acordo superficial, seguido pelas pessoas saindo e continuam suas próprias agendas. Em casos mais extremos, você pode ter uma subversão real com as pessoas minando abertamente a transformação. Você precisa reconhecer as motivações dos líderes, tanto como indivíduos quanto como coletivo, e usá -lo para criar liderança e comprometimento. Todos podem e devem ser um influenciador de mudanças. 

TOM: Muitas organizações embarcam em uma transformação com uma visão super-otimista do que é preciso. Eles não avaliam corretamente se têm essas habilidades e experiências em sua organização. E você pode acabar com a equipe tentando entregar mudanças complexas que nunca fizeram isso antes. Ou os membros da equipe podem assumir um projeto paralelo ao lado do trabalho diário, mas não têm o tempo certo, a motivação ou os incentivos de desempenho. Isso significa progresso lento e isso gera frustração. 
 
Priya: As pessoas questionam a validade da transformação e pensam que o objetivo estava errado, quando na verdade a verdadeira questão é a falta de habilidades e capacidade. Uma maneira de abordar isso pode ser investir em habilidades e experiência externas, mas isso pode tornar você dependente demais em terceiros, o que pode ter consequências de longo alcance muito tempo após o término do programa. Portanto, vale a pena estar consciente de que você ainda precisa de uma equipe interna com a experiência certa para gerenciar bem os fornecedores externos. 

TOM: Se você estiver embarcando em um grande programa de transformação, você tem escolhas a serem feitas sobre sua abordagem de entrega. É melhor pensar sobre essas escolhas antes de começar a construir uma grande equipe. Os melhores programas de transformação dobram e se adaptam com o fato de que as coisas mudam à medida que você avança. À medida que o tempo passa e a pressão cresce, algumas transformações perdem de vista a abordagem de entrega certa. Alguns crescem além do controle e os piores exemplos descem para o caos. 
 
Priya: O que isso pode sentir é uma falta de clareza sobre papéis e responsabilidades, governança desorganizada, constantemente mudanças de planos ou surpresas frequentes. Com que frequência você viu uma situação em que tudo está no caminho certo por 10 semanas e, de repente, o status é vermelho? Agora, normalmente não é porque um grande fator externo apareceu do nada. É mais provável que seja porque a abordagem de entrega foi mal administrada o tempo todo. 
 
TOM: Em algum momento, você pode perder o foco em uma ou mais das áreas sobre as quais conversamos e pode enfrentar alguns desafios reais ou até falhas. Mas não se preocupe, é comum, e isso faz parte da jornada. O principal é reconhecer onde você pode ter dado errado o mais cedo possível e tomar medidas para voltar aos trilhos. Eu sei que é mais fácil falar do que fazer, mas considere criar uma cultura que não tenha medo do fracasso. Isso promoverá um ambiente de aprendizado e melhoria contínuos, que serão benéficos para sua organização há muito além do programa de transformação. Você precisa começar com um entendimento e expressão claros dos resultados que deseja entregar, e isso varia dependendo das partes interessadas. Qual é o valor para os clientes, acionistas, líderes ou funcionários, por exemplo? Cada grupo terá sua própria opinião sobre se a transformação foi bem -sucedida, mesmo que o programa de mudança fosse entregue no prazo, para especificações e orçamento.  

Harry: Businesses often find it challenging to articulate what good transformation looks like for them. You've got to start with a clear understanding and expression of the outcomes you want to deliver, and that will vary depending on the stakeholder. What's the value for customers, shareholders, leaders or employees, for example? Each group will have their own view on whether the transformation has been successful, even if the change programme was delivered on time, to spec and on budget.  

Dave: O caso de negócios que você está entregando pode ser difícil de quantificar, mas uma boa transformação depende da sua capacidade de rastrear e medir como e quando os benefícios previstos são realizados, incluindo aqueles que são menos tangíveis. Vivemos em um mundo em rápida mudança, portanto, qualquer programa de transformação terá que se adaptar ao longo do caminho. É importante lembrar que não há problema em mudar de rumo, desde que você esclareça por que está mudando e continuar a ter os mecanismos certos para rastrear, medir e controlar os benefícios que você está percebendo à medida que avança. 

Harry: nenhuma transformação é perfeita. É difícil, mas é possível experimentar uma boa transformação se você reunir todos os ingredientes necessários. Deve parecer uma jornada positiva, se você está na equipe entregando a mudança ou um destinatário dela. A transformação nunca deve parecer feita a você, mas que você faz parte da mudança e que está no controle. 

Dave: No início, sempre há trabalho a fazer para comunicar a visão e como será a jornada para o resto da organização. É inevitável que as pessoas experimentem emoções diferentes em cada estágio da mudança. Em um bom programa de transformação, acaba sendo uma atração dos negócios, um desejo de a mudança ter um impacto positivo real. 

Harry: First and foremost, you'll have delivered value in line with your ambitions. Whether that's making the most of digital, growing market share, increasing efficiency or improving your employee experience. The list could go on, but a legacy should be much more than that. It could be people at the core of the business becoming transformation specialists and requiring less support from external consultants. Or it could be embedding a culture of continuous improvement, reducing the size of the peaks and valleys of change required to stay competitive.  
 
Dave: Ou pode estar moldando a próxima geração de líderes, estabelecendo uma cultura que abraça a transformação e criando uma sensação de energia positiva em todas as partes interessadas em toda a organização. Seja o que for, a transformação bem -sucedida sempre deixará você e sua organização melhor posicionados para o futuro.