O fornecimento de alterações em escala sempre será difícil, mas melhor gerenciamento de portfólio pode maximizar o valor a longo prazo da mudança e reduzir o risco de entrega. Na parte uma desta série de duas partes sobre gerenciamento de portfólio estratégico, discutimos o que você precisa repriorizar.
O que é o gerenciamento de portfólio? Feito bem, ele pode impulsionar a mudança de maneira integrada e transparente, garantindo o uso eficaz de recursos escassos e minimizando o risco.
Portfolio management is a powerful tool for senior leadership teams, enabling them to prioritise, coordinate and control interconnected change programmes to deliver in support of strategy. Done well, it can drive forward change in an integrated and transparent manner, ensuring effective use of scarce resources and minimising risk.
However, realising the value of a portfolio management capability is difficult to get right.
Geralmente vemos funções de gerenciamento de portfólio perdidas nos detalhes, em vez de expulsar a clareza. As partes interessadas da entrega os evitam frequentemente, em vez de procurá -los para conselhos. Eles podem acabar aumentando o ônus do processo, sem removê -lo.
Quando feito mal, o gerenciamento de portfólio pode ser contraproducente, com muita facilidade adicionando complexidade e custo e esforços frustrantes para oferecer mudanças no solo. Concentre-se e tão importante quanto a reavaliar 'como' essa função deve entregar. Com muita frequência, vemos funções com uma longa lista de responsabilidades, mas sem priorização clara de propósito.
A more strategic portfolio management capability focuses on senior leadership’s required outcomes, operates more smartly on the ground, and better enables change at scale.
This requires re-prioritising 'what' the management function should focus on and just as importantly re-assessing 'how' this function should deliver.
The ‘what’: focusing on key portfolio management outcomes
Any portfolio function has to 'earn its keep' fast by proving its value – critically to both senior management and also to delivery teams on the ground. Too often we see functions with a long list of responsibilities but with no clear prioritisation of purpose.
Na verdade, a priorização é vital. Está acertando as grandes coisas que realmente agrega valor para a organização. Fazer isso bem também ganha a função que a missão é fazer mais.
O que são essas prioridades? Combinado, entregando a forma abaixo da base de uma capacidade de gerenciamento de portfólio de alto valor.
1. Alinhando a mudança na estratégia: fácil de dizer, difícil de fazer
Core para uma função de gerenciamento de portfólio está construindo confiança de gerenciamento genuíno de que um portfólio de alterações é Dirigindo a entrega da estratégia de negócios. A função está lá para praticamente dar vida ao 'caso de negócios para a mudança' em todos os níveis e garantir que conversas difíceis sejam tidas, tanto inicial quanto inicial e continuamente. Esse alinhamento em andamento deve estar no centro de permitir o nível certo de discussão e desafio executivos.
2. Priorizando a mudança que está sendo entregue: não é um evento único
Recurso escasso, seja orçamento, pessoas, tecnologia, tempo de gerenciamento, conhecimento de fornecedores ou capacidade de mudança, torna o gerenciamento de um portfólio uma proposta complicada. Uma boa função de gerenciamento de portfólio impulsiona isso continuamente. Sem ele, e sem a tensão que isso traz deliberadamente, as agendas de mudança rapidamente ficam inchadas e que não responderam às pressões de cima. Existe uma função de portfólio para remover esse risco.
It does this by bringing a rigour and openness to proceedings – minimising the opportunity for discussions to become clouded in the politics that come with numerous stakeholders trying to push 'their' change through at all costs. Without it, and without the tension that this deliberately brings, change agendas quickly become bloated and unresponsive to pressures from above. A portfolio function is there to remove this risk.
3. Alinhamento da entrega em todo o portfólio: integrado quando necessário
Portfólios de alterações amplos geralmente trazem um desafio em torno da interdependência. Geralmente, isso assume a forma de datas de entrega em conflito e seu impacto nos planos do programa.
No entanto, uma infinidade de outras interdependências menos óbvias geralmente se esconde sob a superfície. O trabalho de uma boa função de portfólio é desenterrá -los continuamente, fazer as conexões e levar a discussão a um ponto em que há confiança em um plano integrado.
da mesma forma que, onde não é esse o caso, a função deve atuar como um catalisador para libertar a mudança do ônus de ser interdependente em outros.
4. Desafio e suporte de entrega de mudanças: bom policial / policial ruim
Projetos são coisas complexas para entregar e portfólios de projetos mais; Eles precisam de ajuda e orientação para ter sucesso. Eles também precisam deixar claro que alguém os está monitorando e mantendo -os para contabilizar a entrega. Muitas funções do portfólio não acertam isso ou nem tentam, mas acreditamos que é vital.
O fornecimento desses dois elementos de uma função pode parecer contra-intuitivo, mas em nossa experiência é extremamente valioso. Fornecer valor aos projetos - na forma de conselhos sobre a melhor forma de resolver conflitos de recursos ou entrega, sobre como escalar problemas da maneira correta para minimizar as reações adversas ou sobre como se conectar a outras partes da organização - é como uma boa função deve ser entregue para as equipes do projeto. Isso ajuda a 'abrir a porta' para os projetos que aceitam, é claro, que uma boa função de portfólio deve fornecer desafios construtivos contínuos sobre o status ('é tudo realmente verde?!') E em planos, benefícios e custos.
= 5. Transparência e controle: o que a gerência sênior precisa acima de tudo
É relativamente fácil fornecer um verniz de controle sobre como está sendo entregue um portfólio de iniciativas de mudança: páginas de relatórios de status com semáforos saudáveis, plano detalhado após plano e reuniões de status.
Não há substituto para discussões de "brancos dos olhos" com aqueles que são realmente responsáveis por fornecer resultados. Governança inteligente com a participação e facilitação certas podem fazer isso.
Roteiros de transformação bem estruturados focados em um pequeno número de marcos e interdependências importantes servem para elevar o status da entrega em um nível. Isso permite a digitalização vital do horizonte e informa as equipes de gerenciamento para fazer as correções oportunas do curso necessário. Este é o coração do que deve ser o bom gerenciamento do portfólio. MAIS
Now that we know what a change portfolio management function should focus on, see part two for how it should deliver.
Discover more
O autor
