Abordagem de entrega

Russel: Não há nenhum tamanho único quando se trata da abordagem de entrega certa. Envolve alcançar um equilíbrio em várias áreas críticas, levando em consideração as necessidades e restrições da sua organização. Considere qual metodologia alinha melhor com o seu negócio e a natureza da mudança. Às vezes, o ágil é mais adequado com a cachoeira quando você tem menos certeza da extensão total da mudança. Seja atencioso sobre as estruturas de equipe e onde melhor aumentar os recursos internos com recursos de fornecimento. Equipes eficazes devem ter um equilíbrio de conhecimento de negócios e transformação e, embora possa parecer uma sobrecarga no início, a governança robusta é essencial para manter o controle e garantir que a abordagem permaneça adequada ao objetivo. Isso deve ser feito o mais cedo possível na fase de mobilização do trabalho. Dessa forma, todas as ações subsequentes da equipe a partir desse ponto avançarão na mesma direção. Como a entrega é escopo e estruturado deve sempre ter como objetivo gerenciar o equilíbrio entre o risco, a liberação de benefícios comerciais e quaisquer acordos comerciais com terceiros. Você deve procurar minimizar o risco de trabalho, considerando os principais fatores, incluindo a capacidade e a capacidade da organização, a adequação de diferentes metodologias de entrega e quaisquer requisitos técnicos que possam ser um fator determinante. Cada um deles se prestará a uma estrutura e escopo de entrega ideais. Então, ao definir os benefícios direcionados e o momento do lançamento, esses benefícios, você pode se concentrar nos aspectos de alta prioridade do trabalho primeiro. Isso lhe dará o sequenciamento correto das atividades. Finalmente, você pode construir acordos comerciais fortes ao fazer a entrega logicamente, sendo realmente clara sobre os resultados e incentivando terceiros com base neles. Por fim, para ter sucesso, essa abordagem precisa de adaptação cuidadosamente com base nas necessidades e prioridades individuais da organização e transformação. Os fornecedores trazem conhecimentos e recursos, seu pessoal precisa trazer seu contexto específico e manter o conhecimento quando os fornecedores seguirem em frente. Balance os prós e os contras de um fornecedor versus muitos, mas pense em como você gerenciará e integrará seu trabalho. Concordo entre os entregas que todos estão realmente claros e atingem o equilíbrio certo de relatar sem se afastar do microgerenciamento. Finalmente, concorde acordos comerciais que criam uma parceria para que, ao fornecer resultados de negócios, não haja perdedores, apenas vencedores.

Byron: The delivery of any kind of transformation, whether technology, organisation, or service-focused needs to be carefully structured to be successful. This should be done as early in the mobilisation phase of the work as possible. That way all subsequent actions of the team from that point forward will be pulling in the same direction. How the delivery is scoped and structured should always be aimed at managing the balance between risk, the release of business benefits, and any commercial arrangements with third parties. You should seek to minimise the risk of work by considering key factors, including the organisation's capability and capacity, suitability of different delivery methodologies, and any technical requirements that may be a driving factor. Each of these will lend itself to an optimal delivery structure and scope. Then by defining the benefits being to targeted and the timing of the release, those benefits, you can focus on the high priority aspects of the work first. This will give you the correct sequencing of activities. Finally, you can then build strong commercial agreements by logically chunking up delivery, being really clear on outcomes and incentivising third parties based on those. Ultimately to be successful, this approach needs tailoring carefully based on the individual needs and priorities of the organisation and transformation.

Martin: Ensure accountability stays with you, the client. Suppliers bring expertise and resources, your people need to bring your specific context and keep knowledge once suppliers move on. Balance pros and cons of one supplier versus many, but think about how you'll manage and integrate their work. Agree deliverables that all are really clear on and strike the right balance of reporting without straying into micromanagement. Finally, agree commercial arrangements which create a partnership so that in delivering your business outcomes, there aren't losers, just winners.

Daria: Prioritising effectively is about understanding the right drivers for success. What will really push the bar to achieve the outcomes you want, while ensuring that senior leadership supports the prioritised initiatives. You really need both for success. So what does that mean in practice?

É extremamente importante ter discussões abertas antecipadas sobre o escopo da entrega, considerando restrições conhecidas, como capacidade de recursos e capacidade de absorver mudanças. Por exemplo, isso pode incluir falar sobre a necessidade de girar pessoas de seus empregos diurnos ou fazer uma entrega, para que você não esteja sobrecarregando o negócio com muita mudança de uma só vez.

Você também precisa pensar em dependências. Todas as iniciativas necessárias para fornecer os resultados que você está procurando. Portanto, em última análise, a priorização deve ser flexível. Colocar a governança certa em vigor é essencial para gerenciar o escopo e verificar durante todo o processo para garantir que esse escopo ainda seja adequado ao objetivo. Você precisa de um mecanismo que permita tomar decisões rápidas sobre como mudar as prioridades e atribuir responsabilidades de liderança. Você precisa se casar com os dois para priorizar o que é certo e o que é realista para o negócio impulsionar o sucesso. 

Bear in mind that what executives prioritise may be totally different from what business teams prioritise - those who are actually living and breathing the transformation. You've got to marry the two to prioritise what's right and what's realistic for the business to drive success. 

Craig: Começa com esse argumento claro de mudança, visão e escopo. A partir disso, você pode começar a entender completamente a natureza e a escala dela. Seja de uma perspectiva de pessoas, processos ou tecnologia. É essencial que o negócio esteja na frente e no centro de possuir a mudança e avaliar esses impactos. Criar esse senso de propriedade permite que você realmente fique sob a pele e entenda o que isso significa para os negócios. A realidade é, no entanto, sempre haverá impactos esperados de qualquer mudança. Portanto, é preciso haver contingência sensata e uma maneira clara de gerenciar essa mudança quando surgir. Mais? Conheça algumas das equipes. objetivos. Opere daqui para frente de maneira estrutural. Pela minha experiência, a chave é garantir que a visão/necessidades do cliente esteja no centro de tudo. Projetos de tecnologia. Ágil