Tradição: Experimente para garantir o sucesso da transformação digital

enquanto a mudança habilitada para a tecnologia não é nova, a natureza, o ritmo das mudanças e as tecnologias disponíveis, as perspectivas de negócios tradicionais. A primeira etapa vital para qualquer líder do programa de transformação digital deve ser clara sobre essas diferenças e navegar de acordo. Em suma, é hora de colocar sua cabeça digital. digital transformation a very different prospect from traditional business transformations. The first vital step for any digital transformation programme leader is to be clear on these differences and navigate accordingly. In short, it’s time to get your digital head on. 

Aqui estão as quatro diferenças principais entre a transformação dos negócios tradicionais e a transformação digital que o líder do programa precisa ter em mente.

1. Um senso de direção fluido versus um destino fixo

No mundo tradicional da transformação dos negócios, você normalmente pensa muito sobre o seu destino final e o define desde o início até mais Estratégias detalhadas and operating models to be clear about where you are going.

In the fast changing, fluid world of digital, this tends not to work. This is partly because digital innovation is moving so quickly, the possibilities will have moved on long before you get there so defining too much up-front is fruitless. It’s also partly because the technology permutations are so far reaching it is almost impossible to conceive where you will end up in a number of years. 

Em vez disso, você precisa se sentir confortável com um destino menos definido e uma mentalidade mais exploratória. Em vez de passar meses planejando e projetando desde o início, o truque é fazer o pensamento suficiente-apenas o suficiente para dar a você alguns corrimões bem compreendidos para a viagem para impedir que você saia na direção errada. Projeto e tomada de decisão e um caso de negócios adequado para digital. Em primeiro lugar, os proprietários de produtos - se você tomar decisões de design à medida que avança, é crucial que você tenha capacitado pessoas de negócios totalmente incorporadas em sua equipe, capazes de tomar decisões rápidas e confiáveis ​​a cada passo ao longo do caminho. 

These guardrails should include a well-articulated and strong vision, a defined set of goals to be achieved at the end of the journey (but not necessarily how it will be achieved), a set of guiding principles that guide future design and decision making, and a fit-for-digital business case.

Moreover, when setting off without a fully defined final destination, other elements of your journey become so much more important. Firstly, the product owners – if you are to make design decisions as you go, it is crucial you have empowered business people fully embedded in your team, able to make fast and reliable decisions every step along the way. 

Em segundo lugar, entendendo seu produto mínimo viável (MVP) - sem um destino totalmente definido, é mais importante que você entenda o mínimo absoluto que precisa entregar aos usuários ou clientes (idealmente para cada iteração de entrega). A tentação é sempre buscar mais do que o mínimo, mas o foco estrito nos itens obrigatórios testará hipóteses e obtém feedback do usuário mais rapidamente, permitindo que você se ajuste de acordo e aumentando bastante as chances de sucesso. 

2. Financiamento para explorar, aprender e avançar versus um orçamento geral definido

O mundo tradicional também leva a conversas de financiamento relativamente diretas, por exemplo. ‘Sabemos o que precisamos alcançar, temos um plano para alcançá -lo, precisamos de £ X para chegar lá neste prazo e esperamos benefícios comerciais. '

O financiamento para transformação digital é muito mais sobre garantir o recurso para explorar, experimentar e aprender. Você não está se movendo ao longo de uma estrada fixa para um ponto final definido, para que não possa colocar um custo claro em toda a jornada. Portanto, o financiamento deve ser incremental com uma sensação de investir em uma certa quantidade de capacidade de desenvolvimento por um curto período de tempo e, em seguida, ver o que você pode alcançar e aprender com o investimento. 

This can often be uncomfortable for those still constrained by the traditional business planning cycles – typically finance – where the inevitable question is: ‘We can fund this next stage, but we need to understand how much the whole journey will cost’. 

The reality for digital transformation programme leaders is you can’t always avoid this question, so your challenge becomes providing forecasts with clearly explained range-estimates of future cost (based on assumed levels of development capability) and then very quickly getting on with delivery so you can gather empirical evidence of how much you can deliver and for what.

3. Um caso de negócios adequado para digital como um guia de vida em vez de uma planilha detalhada única

A conversa do líder do programa com o patrocinador de uma transformação de negócios tradicional é muito sobre a lógica econômica-os custos e benefícios são escritos no caso de negócios e a avaliação de investimentos é clara. Isso é possível porque você os conhece com um grau de precisão no início da jornada. 

Com o digital, você não tem essa certeza inicial; portanto, a conversa é necessariamente mais sobre comprar a visão, comprar a natureza aberta de onde você pode acabar, buscando o verdadeiro suporte para o empreendimento, os estágios experimentais iniciais e as possibilidades futuras. 

Nem todos os líderes do negócio acharão isso fácil, e é por isso que os patrocinadores da transformação digital são frequentemente o CEO, a liderança da estratégia ou a liderança de marketing. Esses são os papéis com maior probabilidade de se concentrar em onde a empresa precisa ir para satisfazer os clientes no futuro, acima e além dos objetivos comerciais e operacionais de curto prazo. Mas o caso de negócios é diferente. O foco está mais em descrever a cultura e as capacidades futuras que os negócios realizarão através do digital e menos na quantificação de metas de benefícios. 

To support this type of conversation, the programme leader still needs a business case – never let anyone convince you otherwise! But the business case is different. The focus is more on describing the future culture and capabilities the business will accomplish through digital, and less on quantifying benefit targets. 

Colocar isso juntamente com as previsões de custos com base em estimativas de alcance da capacidade futura de desenvolvimento resultarão em uma avaliação indicativa de investimento. Este não é um caso de negócios mais fraco, mas reflete a natureza do esforço de transformação digital. O mais importante é que o caso de negócios articula o que você está tentando alcançar e que o patrocinador e o líder do programa usem isso para se responsabilizar.

4. Experiments versus pilots

No mundo tradicional, os pilotos são usados ​​principalmente como um primeiro passo em uma jornada predefinida. Os pilotos são sobre incógnitas conhecidas. No mundo digital, você testa e experimenta, abraçando a busca de incógnitas desconhecidas. Experimente as coisas para aprender. Fique feliz em alterar o curso em busca da visão. Mas o negócio pode não ter certeza se esses dados externos ajudarão. Nesse caso, pode ser melhor executar um experimento de tecnologia em pequena escala o mais rápido possível, para que você possa

For example, a digital programme might aim to discover how far it can improve the business’s ability to predict future customer behaviour by accessing new external sources of digital media data on customers. But the business may not be sure if this external data will help. In such a case it may be better to run a small-scale technology experiment as quickly as possible, so you can Acesse rapidamente os dados e comece a aprender, em vez de levar muito tempo escolhendo, arquiteta e implementando a tecnologia de maior escala, a fim de atender aos requisitos futuros de escala somente se os dados forem úteis. 

Esta opção significa que o investimento inicial na tecnologia de pequena escala está muito contido. Embora essa decisão isolada possa ser percebida como sendo uma "redução", o aprendizado mais rápido resultante garante que os esforços de entrega em maior escala e os custos ocorram apenas onde você conhece os clientes e os negócios ganharão. 

O imperativo é se mover e aprender rapidamente. Isso não significa que os experimentos devem ser selvagens - eles devem estar dentro dos corrimãos que você lançou no início. Mas seu objetivo deve ser desenvolver capacidade, veja qual é o impacto sobre usuários ou clientes, fazer um balanço e depois ir novamente.