Eventos de cisne preto: fazendo escolhas difíceis para o seu programa

Programas de transformação de grandes empresas tendem a vir com uma lógica complexa e um caso de negócios. Quando as circunstâncias externas mudam, elas são desafiadas. Patrocinadores do programa, gerentes de programas, diretores de transformação e CFOs são deixados com decisões difíceis. Custos reduzidos, expectativas de negócios e compromissos assumidos com executivos e acionistas seniores podem tornar um desafio chegar à conclusão certa em um curto espaço de tempo. Nós pausamos (se possível)? E, ao fazer isso, devemos desviar recursos para novos programas que podem responder melhor ao desafio de nossas novas circunstâncias externas?

Every so often, organisations therefore need to make the space to have a fact-based conversation which goes beyond day-to-day transformation delivery and extends into a more existential discussion: do we keep going, do we stop the programme altogether, or do we pause (if at all possible)? And by doing so, should we divert resources to new programmes that can better respond to the challenge of our new external circumstances?

Eventos de cisne preto Como a pandemia covid-19, tornou esses pontos de inflexão mais comuns, mas fora desse contexto imediato, eles foram e sempre continuarão sendo, uma característica de todas as iniciativas de transformação grandes e complexas. Em tais circunstâncias, como você toma as decisões certas e, depois de fazer, o que acontece a seguir?

Então, como avaliar meus programas? No entanto, qualquer conversa desse tipo é melhor teve de maneira estruturada. 

Transformation programmes need to be assessed on their own merits with the support of experienced transformation professionals who have seen similar situations on multiple occasions. However, any such conversation is best had in a structured manner. 

Neste artigo, ajudamos a fazer isso descrevendo quatro opções, suas implicações e como a imagem pode parecer em qualquer ambiente que o levaria a adotá -las. 

Nortevelmente, não incluímos considerações de disponibilidade de caixa em nosso pensamento - a posição de caixa das empresas diferirá significativamente ao longo do tempo e geralmente se entrega a esses cenários como um driver primordial, em vez de fazer parte da imagem para qualquer opção. 

Opção 1: Continue - Pressione, mas adapte -se quando precisar

Geramos que o caso seja que seja o que se destina, o que é o que é o que é mais importante, o que é o que é necessário, o que é o que é essencial, o que é o que é necessário, o que é necessário, o que é o que é o que é essencial, o que se deve a serem que o caso é o que se reúne, o que se deve a serem que se destacarem, o que se deve a serem divulgados. Os negócios. ser abordado na maioria dos casos, garantindo que o caso de negócios permaneça saudável e a atividade permaneça em voo em fuga. Isso pode ser acompanhado por um ressecamento e/ou redução do escopo para reduzir a pressão na equipe de entrega e liberar recursos como dinheiro, PME de negócios ou janelas de liberação. Como alternativa, uma aceleração pode estar certa. Isso entra em jogo se a lógica estratégica do seu programa for mais premente por causa das circunstâncias alteradas, ou se os recursos agora podem ser libertados de iniciativas de prioridade mais baixa em seu programa. No entanto, a transformação é invariavelmente um empreendimento doloroso e complexo, acompanhado por etapas falsas. Para profissionais experientes de transformação, geralmente é tão bom quanto, permitir que os desafios se resolvam do que gerenciar o risco adicional de aumentar o programa e toda a sua equipe, com seu custo e impacto de negócios de negócios. O caso de negócios permanece forte e os resultados serão uma plataforma crítica para o crescimento futuro. Tendo reavaliado objetivamente a situação, a justificativa para o programa permanece tão importante como sempre. Agora estamos trabalhando com o cliente em maneiras inovadoras de aumentar o momento da entrega. Como uma admissão de erros que não podem ser resolvidos.

Scope and timing can be adjusted, but the ‘how’ of the programme - the technology, process, organisation and data components – continue largely to be seen as the right means to the desired end, even if some delivery gaps may be apparent. Other areas may be struggling, such as resourcing, change management, and even execution delivery, but we find that these can be addressed in most cases whilst ensuring the business case remains healthy and activity overall remains in flight.

Press on with the programme, and in parallel attempt to fix the problems or respond to the change of circumstances leading to the inflection point. This could be accompanied by a resequencing and/or reduction of scope to reduce the pressure on the delivery team and free up resources such as cash, business SMEs, or release windows. Alternatively, an acceleration might be right. This comes into play if your programme’s strategic rationale is more pressing because of the changed circumstances, or if resources can now be freed from lower priority initiatives into your programme.

In a world where being seen to take decisive action is a mark of wisdom, the continue option can be seen as “too easy” a course of action to pursue. However, transformation is invariably a painful and complex undertaking accompanied by false steps. For experienced transformation professionals it is often as good as, to let challenges work themselves out than to manage the additional risk of upending the programme and all its team, with its attendant cost and business case impact.

We are working with a major retailer on a programme that will transform their core business processes. The business case remains strong and the outcomes will be a critical platform for future growth. Having objectively reassessed the situation, the justification for the programme remains as important as ever. We are now working with the client on innovative ways to increase delivery momentum.

Option 2: Stop - accept that programme is no longer viable

Permanent stoppage of a large transformation programme can be a brave move. It is rightly or wrongly seen as an admission of mistakes being made which cannot be resolved. The likelihood is that a number of highly capable permanent resources will be bereft of roles and may need re-integration into the business. 

Stoppage always requires significant management effort, and in the short term at least, this can more demanding than a “continue” option. This option will include reviewing and addressing all contractual commitments with a view to minimising financial exposure, whilst continuando a manter relacionamentos valiosos de terceiros onde esses relacionamentos não estão quebrados. Além disso, o custo de redução do investimento feito até o momento, especialmente se feito durante os últimos estágios do programa, pode chegar a muitos milhões - corroer a confiança das partes interessadas e potencialmente limitar qualquer investimento futuro a esses programas. 

Sem surpresa, esta opção se sugere onde os fundamentos em torno do alinhamento estratégico, a força dos casos de negócios ou a qualidade da execução de entrega se tornaram cada vez mais abertos ao desafio ou foram alterados materialmente por novas circunstâncias externas. 

O programa agora está fazendo a coisa errada para o negócio (o 'quê') e/ou está fazendo isso da maneira errada ('como'). A má execução pode ter persistido antes da mudança de circunstâncias externas, com confiança no programa que já está sendo perdido ou o caso de negócios agora sendo insustentável. Como resultado, não há alternativa realista senão interromper o projeto em sua forma atual. Em clientes com fortes mecanismos de governança, normalmente esperaríamos que esses cenários fossem raros nos tempos normais. No entanto, mesmo para os melhores programas governados e executados, o que pode ter sido correto no momento da criação, pode não continuar sendo tão ao longo do tempo.

Um cliente nosso já havia tentado oferecer um programa global de transformação SAP com uma arquitetura de destino complexa e um cronograma de implantação ambicioso. Após o primeiro país, ficou claro que a solução colocaria as operações comerciais em níveis inaceitáveis ​​de risco. A interrupção do programa foi a coisa certa a fazer, pois a lógica estratégica do programa exigia um repensar fundamental. Uma pausa bem executada pode semear as sementes para o sucesso futuro ”

Option 3: Pause - take time to fix issues or respond to changed circumstances

Indiscutivelmente, a decisão de pausar é a decisão mais corajosa de todos, pois isso ainda requer um grau (às vezes significativo) de gasto em andamento - sem a garantia de um resultado bem -sucedido no final. ter sucesso. Tolerância razoável para variações na entrega de custos e benefícios. Todos esses cenários exigiriam um re-plano dessa escala que quase não haveria escolha a não ser desviar o recurso da entrega. Uma mudança de fornecedor acionada por uma falha persistente no desempenho também normalmente levaria a uma pausa. 

During a pause resources and the energy of the team can be focused on responding and identifying a way forward, freed from the intensity of daily delivery. This could still require a large part of the team to remain mobilised, or there could be a partial redeployment/stand down of resources (commercials permitting). 

A pause is a good option for a programme which is fundamentally sound and which has a business case with reasonable tolerance for variances in costs and benefits delivery. 

There may be major scope changes needed to respond to new external circumstances, or significant shortcomings to resolve (such as solution gaps for which there appears to be no easy answer), or areas where delivery has fallen behind plan. All of these scenarios would require a re-plan of such scale that there would almost be no choice but to divert resource from delivery. A change of supplier driven by a persistent failure to perform would also typically lead to a pause. 

onde uma pausa difere de uma parada é um entendimento acordado de que o programa permanece suficientemente convincente de que ele será realmente captado novamente. É importante ter um plano claro, mesmo para períodos de pausa longa, incluindo como a re-mobilização acontecerá. Caso contrário, existe o risco de perder todo o momento que pode ser difícil de recuperar. 

Pauses should be tightly governed, with clear exit criteria and a process for further decision making defined before the programme is un-paused. It is important to have a clear plan, even for long pause periods, including how the re-mobilisation will happen. Otherwise there is a risk of losing all momentum which may be hard to regain. 

Comunicação contínua com a equipe de programa e os fornecedores ajudará a manter a adesão e facilitará a eventual re-mobilização. O objetivo fundamental da governança de pausa é garantir que o programa esteja em uma posição mais forte, uma vez que ele reinicie. 

A client of ours, a global oil company, was deploying an ERP solution to its downstream supply chain – only to see a drastic decrease in the product demand and supply chain activity resulting in temporary business priority changes due to Covid-19. 

O programa era fundamentalmente sólido, mas circunstâncias externas justificaram uma pausa. Maior benefício estratégico ou financeiro para sua organização. Diretos para o streaming de assinatura doméstica paga e as empresas tradicionalmente atacadistas entraram no

Option 4: Start - deploy resources on a new initiative

In amongst the turmoil of some of their programmes stopping or pausing, we are seeing clients start new initiatives which are now of greater strategic or financial benefit to their organisation. 

There are many examples of new transformation programmes being mobilised in response to the changed external circumstances. During the Covid-19 pandemic, pharmaceutical firms established new commercial tie ups on product development, media distribution companies bypassed cinema and went direct to paid home subscription streaming, and firms that were traditionally wholesalers entered the varejo mercado. Existem novas (talvez ainda não documentadas) oportunidades que possam ser trazidas à vida com uma injeção de recursos adicionais e altamente qualificados? Ou existem outros programas com menor risco e/ou casos comerciais mais convincentes que se beneficiariam do fornecimento de recursos adicionais para reforçar a equipe ou a preencher os recursos de entrega externa mais caros? 

Clients should consider if there are better ways in which resources freed up from programmes can be used. Are there new (perhaps yet undocumented) opportunities which could be brought to life with an injection of additional, highly skilled resources? Or are there other programmes with lower risk and/or more compelling business cases which would benefit from the provision of additional resource to bolster the team or to backfill more expensive, external delivery resources? 

A demanda por escopo rápido, modelagem e entrega de mudanças nos negócios permanecerá e, em muitos casos, se tornará cada vez mais importante. As organizações que têm sucesso são aquelas que podem realocar rapidamente recursos humanos, financeiros e tecnológicos em torno de suas carteiras de mudança em resposta. 

A Global FMCG O cliente nosso viu uma grande mudança para os canais de compra de comércio eletrônico devido à pandemia, alguns dos quais eles esperam ser sustentados quando a crise terminar. Para alavancar essa tendência, apoiamos-os com uma parte de trabalho da estratégia de conteúdo de comércio eletrônico, para ajudá-los a entender como eram o futuro do excelente conteúdo (texto, imagens, vídeo etc.) e a experiência on-line e como eles poderiam produzir, implantar e otimizar esse conteúdo para acionar seu ECMERCERCH ROUBRO.

Conclusions

Making decisions about the fate of major programmes is always difficult, given the cost and complexity involved. However, and especially in the most challenging of times, using a structured, objective framework to support these decisions can turn a highly emotive situation into a well-considered and defendable process. As a result, you are more likely to make the right choice rather than jump to a decision that you may later regret.