poucos podem negar que o mundo do marketing tenha sido sujeito a desenvolvimentos rápidos e furiosos nos últimos tempos. Neste artigo, Berkeley analisa três grandes mudanças nas expectativas para a função de marketing como resultado desses desenvolvimentos e identifica três grandes recursos que acreditamos que os líderes de marketing precisam agora e para o futuro. crescimento. O marketing respondeu por meio de seus principais recursos de:
Three big shifts in expectation
Now, as always, companies have looked to marketing to increase customer reach and engagement, grow brand awareness and loyalty, deliver a return on marketing investment, and ultimately contribute to the company’s growth. Marketing has responded through its core capabilities of:
- Construindo insights de clientes e mercado
- Desenvolvendo estratégias de marca e proposições de marca
- Inovando produtos e promoções
- Executing marketing campaigns
- Managing brand and campaign performance.
However, the constant pace of change today – driven by mobile and digital, and by consumers demanding more purposeful and personalised engagement – means that marketing’s role has changed, and there is no turning back.
Vemos três grandes mudanças nas expectativas do marketing.
1. O desenvolvimento organizacional líder e o redesenho em torno do cliente
Houve um surgimento da função de marketing "interconectada", onde as empresas focadas no cliente se afastaram do marketing como um único departamento com responsabilidades discretas, para se tornar uma disciplina coordenadora que orienta o restante da empresa a ser verdadeiramente compreensiva, comunicando e satisfazendo as necessidades do cliente.
Existe uma expectativa crescente de que o marketing se torne uma força central no fortalecimento do ethos da empresa, levando à reformulação da função de vendas e outras operações voltadas para o cliente, a reorganização de departamentos e equipes relevantes e a definição de uma direção mais forte para a direção do cliente que se destaca. Eles estão tendo que mudar as maneiras de trabalhar de suas equipes do tradicional e trimestral planejamento e entrega da comunicação, para serem mais frotas de pés e sempre-capazes de se envolver com os clientes em tempo real e entregar conteúdo à medida que a conversa se desenrola nas mídias digitais e sociais.
In addition to more strongly influencing the rest of the company, marketing leaders have had to reorganise their own teams. They are having to shift their teams’ ways of working from traditional annual and quarterly communication planning and delivery, to being more fleet-of-foot and always on – able to engage with customers in real time and deliver content as the conversation unfolds on digital and social media.
Como resultado, os gerentes de marketing estão enfrentando novas perguntas difíceis que eles podem não ter enfrentado antes…
Como resultado ...
Os gerentes de marketing estão enfrentando novas perguntas difíceis que eles não podem ter sido feitos antes do marketing. Empresa?
What...
... should I ensure is done within the marketing teams and what should be the responsibility of other customer teams in the company?
Como ...
... Consigo o alinhamento entre nossa equipe de marketing, nossas outras equipes voltadas para o cliente e nossas funções de suporte cruciais que controlam sistemas e dados do cliente?
2. Aproveitando dados e tecnologia
Da mesma forma, as empresas estão começando a procurar suas equipes de marketing, além disso, para obter orientações sobre a agenda emergente de big data e análise. Eles costumam ver o marketing liderando o caminho em Reunindo dados internos e externos, incluindo social, e transformando-os em insights prospectivos que permite que a empresa se envolva com os clientes de maneira mais propostada e corta o ruído. Antes
As a result...
Marketing managers are facing tough new questions they may not have faced before
Dados
Os dados e a tecnologia por aí estão se movendo tão rápido que não consigo acompanhar. Qual é o mais crítico para a nossa empresa? Eles deveriam liderar, devemos seguir em frente ou devemos desenvolver uma abordagem conjunta? Como garantimos a clareza contínua de responsabilidade entre marketing e TI? Dirigindo a mudança complexa
Relationships
What relationship should we have with our IT function to best harness this data and technology? Should they lead, should we forge ahead, or should we develop a joint approach? How do we ensure ongoing clarity of accountability between marketing and IT?
Vendors
Where we are involved, how do we manage the multitude of vendors and third parties to get to this data and technology, let alone integrate with what the company already has?
3. Driving complex change
Como resultado do acima, talvez seja inevitável que haja uma enorme quantidade de mudanças interdependentes e complexas que precisam acontecer no marketing. Mais do que nunca, o marketing deve redefinir a direção e, em seguida, fornecer iniciativas de transformação amplas, incluindo Redesenho e reorganização do modelo de operação, novas maneiras de trabalhar, novas habilidades e treinamento e a entrega e a integração da nova tecnologia de marketing e dados. Antes
As a result...
Marketing managers are facing tough new questions they may not have faced before
Perspectiva
Temos mais iniciativas de mudança do que nunca. Como posso obter visibilidade de tudo e garantir que ele esteja sendo entregue bem? As opções difíceis de "trade-off" para tirar o máximo proveito de nossos recursos e orçamento? Mudança organizacional por atacado para garantir o futuro mais fortemente?
Value
How can I ensure that all the changes are of real value and remain aligned to the direction we are going?
Balance
How do we get the balance right between moving quickly with pilots, prototypes and small-scale ‘test and learn’ projects versus investing in wholesale organisational change to secure the future more strongly?
Three big capabilities needed in response
The three shifting expectations have necessitated a significant reaction from the marketing function.
Os principais recursos de marketing continuam sendo a pedra angular do marketing - criando informações do cliente e do mercado; desenvolvimento de estratégias de marca e proposições de marca; inovar produtos e promoção; executando campanhas de marketing; e gerenciar o desempenho da marca.
, mas agora isso precisa ser associado a duas habilidades mais recentes. Em primeiro lugar, um aumento da compreensão e conforto com tecnologia e dados para que possa funcionar com colegas e equipes digitais para conduzir a agenda de 'big data' e análise.
Em segundo lugar, um foco aumentado e o compromisso com a estratégia, Gerenciamento de mudança e Entrega do programa Disciplinas críticas para impulsionar o alto volume de alterações complexas em alta. Habilidades e experiência em desenvolver estratégias e modelos de operação, redesenhar e desenvolver funções e equipes, gerenciar programas e projetos e selecionar, gerenciar e integrar fornecedores - tudo agora é obrigatório.
The balancing act
Berkeley believe that it is crucial for marketing leaders to achieve and maintain a balance of all three of these capabilities, in order to succeed both now and in the future.
pode haver uma tentação de se concentrar apenas na capacidade de marketing principal, pois esse tem sido o foco das gerações anteriores. Mas, daqui para frente, isso não será adequado.
Sem um foco igual nas outras duas capacidades, o marketing lutará para evoluir continuamente, lutará para desempenhar um papel de liderança no desenvolvimento organizacional e redesenhar e lutará para aproveitar a tecnologia e os dados. Mesmo que o marketing faça algum progresso nessas áreas, sem as disciplinas certas, é improvável que qualquer alteração permaneça.
e, é claro, é a estratégia, o gerenciamento de mudanças e a capacidade de entrega do programa que prepararão a função de marketing para amanhã…
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