Terceirce? Bem - Por que não? Bem - por que não?

Como cabeça de função de suporte, você normalmente tem uma agenda complexa para gerenciar. Você terá vários clientes comerciais para oferecer suporte; Você deseja demonstrar sua capacidade de agregar valor às estratégias de unidades de negócios individuais; E você deve mostrar que está em evolução continuamente evoluindo e melhorando sua capacidade de execução interna. 

Today’s fast changing environments add another dimension to this challenge. 

Um componente cada vez mais tentador dessa estratégia será terceirizada, com a promessa de menor custo, que não é a que não se beneficiaria. O requisito para demonstrar valor agrega aos negócios e mantém sintonizados com suas iniciativas estratégicas, seria difícil prever que você terceirize com sucesso seus relacionamentos comerciais. Agenda de negócios Avançará você favorável aos seus clientes. É provável que os recursos agreguem mais valor à sua operação e, por associação, a dos negócios. Ser capaz de obter acesso a economias em escala que não são possíveis, dada a extensão de suas operações internas. Você deve estar ciente, no entanto, que se tornará um dos muitos clientes e, como tal, sua alavancagem sobre o fornecedor se tornará relativa.

But how do you go about determining which areas of your operation would benefit most from this approach?

No go areas

Given the requirement to demonstrate value add to the business, and keep in tune with its strategic initiatives, it would be difficult to envisage you successfully outsourcing your commercial relationships.

Rather, you need to strengthen and nurture your business relationships and ensure that channels of communication are wide open, that your input is proactively sought, and your perspectives respected.

Proactively suggesting strategic solutions that help to move the business agenda forward will position you favourably in the eyes of your customers. As long as you are fulfilling your current commitments of course.

You should also ensure that senior management, both in the business and within your support organisation, are aligned behind a future vision, with a clearly articulated roadmap to get you there.

The capabilities that you require to execute the roadmap need to be identified, with an assessment of which capabilities are likely to add most value to your operation, and by association, that of the business.

Generally speaking, those capabilities considered to be highly valuable to the execution of the business model are not likely to be good candidates for external sourcing.

Likely candidates

There are a number of scenarios in which external service provision may make sense.

You may be able to gain access to scale economies that are not possible given the extent of your internal operations. You should be aware however that you will become one of many clients and as such your leverage over the supplier becomes relative.

você pode desfrutar de uma prestação de serviços de menor custo, mas a capacidade de resposta pode sofrer.

You may identify areas of specialist expertise that you require to execute your programme, the demand for which is one-off or unpredictable. Provedores de serviços externos podem fornecer acesso a essa habilidade especializada, mas garantir que você seja um cliente importante o suficiente para poder obter os verdadeiros especialistas quando precisar deles. O perigo aqui é que você terceiriza uma habilidade de commodities hoje que se torna uma habilidade valiosa amanhã. Verifique se você considerou adequadamente os cenários futuros alternativos antes de fazer esse movimento. As economias não são de forma alguma imediatas; Mesmo após um processo bem -sucedido de avaliação e seleção, é necessário um tempo considerável para educar o fornecedor sobre o ambiente de negócios específico em que o serviço deve ser entregue. O provedor e a probabilidade de benefícios passados ​​são reduzidos. Responsabilidade. Parceiro

You may also want to outsource activities that are routine or commodity, so as to concentrate your scarce resources on higher-value add activities. The danger here is that you outsource a commodity skill today that becomes a valuable skill tomorrow. Ensure that you have adequately considered alternative future scenarios before you make such a move.

Also recognise that outsourcing does carry a significant management overhead. Savings are by no means immediate; even after a successful evaluation and selection process, considerable time is required to educate the supplier about the specific business environment in which the service is to be delivered.

Making it work

Where a poorly understood problem area is resourced away, the power lies squarely with the service provider and the likelihood of benefits being passed on is lessened.

Factor set-up costs into the case for sourcing. Often a resource-intensive exercise is required to clean your data, develop interfaces, and design processes and procedures so that the external provider can deliver an efficient service.

If these processes are not well constructed, the overhead in managing the provider will increase, with detrimental impacts on responsiveness. You should not expect benefits to flow immediately.