As pessoas podem ser os maiores campeões ou as maiores ameaças a mudar em uma organização. Portanto, levá-los a A adesão e contribuir positivamente para um programa de mudança é crucial. Afinal, eles são os que, no dia-a-dia, prestarão serviços novos e aprimorados na linha de frente ou executando um back office simplificado.
Mas como você coloca as pessoas no coração dessa mudança? Você os envolve para determinar como você muda ou se comunica apenas com eles depois de ter toda a sua história direta? Qual é a agenda de pessoas que precisa ser abordada e quem é responsável por conduzi -la? Naturalmente, as pessoas contemplam a mudança com a apreensão. No entanto, as pessoas também são desmotivadas pela incerteza e à deriva, então geralmente se recuperam por trás de uma forte liderança com uma direção clara, mesmo que seus resultados pessoais não sejam claros.
The role of business leaders in engaging people on change
Change in organisations invariably affects peoples’ roles, working relationships, career paths, and often their personal lives. Naturally, people contemplate change with trepidation. However, people are also de-motivated by uncertainty and drift so will usually rally behind strong leadership with a clear direction, even if their personal outcomes are unclear.
Colocar as pessoas no coração da mudança não é sobre ficar macio. Trata -se de líderes fazer escolhas sobre o que é certo para os negócios, levando em consideração os interesses de seus acionistas e de seu povo e definindo o novo contexto em que as decisões em torno da política, organização, operações e pessoal serão feitas. Crucialmente, trata -se da liderança que se apega a essa história - tanto pública quanto privada - à medida que a jornada de mudança avança. E, finalmente, trata -se de líderes que incorporam e adotam a mudança, atuando como modelos e demonstrando seu compromisso pessoal de fazer as coisas de maneira diferente.
The sooner that leaders start this communication activity and the more transparent and open they are, the more likely people will feel engaged in the change process. Crucially, it’s then about the leadership sticking consistently to this story – both publicly and privately – as the change journey progresses. And ultimately, it’s about leaders embodying and adopting the change themselves, acting as role models and demonstrating their personal commitment to doing things differently.
Involving the right people at the right time
Once direction has been set, opportunity abounds for building ownership amongst managers and staff.
Inevitavelmente, a comunicação regular relevante é um elemento vital em qualquer iniciativa de mudança significativa, mas é importante lembrar que a comunicação não é um processo unidirecional. Criar oportunidades públicas de contribuição, ouvir de maneira eficaz e agir sobre o feedback recebido é uma maneira incrivelmente poderosa de criar envolvimento em toda a organização.
A criação de propriedade real, no entanto, precisará de mais do que apenas executar um bom plano de comunicação.
A propriedade vem da participação ativa, de um senso de envolvimento, de estar "juntos". Esse envolvimento precisa oferecer às pessoas uma oportunidade genuína de moldar o resultado - não pode ser apenas um caso de gesto de token ou "estampagem de borracha". E apenas para deixar claro, as "pessoas certas" para esses empregos geralmente são de alto desempenho ou indivíduos de alto potencial; pessoas que são amplamente respeitadas por seu conhecimento ou por incorporar o espírito da organização. Essas são as pessoas que estão em demanda, que não podem desistir de seu papel atual, mas se as organizações estão realmente comprometidas em mudar, precisam encontrar uma maneira de iniciar esse círculo.
Getting the right people involved in specific parts of the change process is therefore key, whether this be detailed design or piloting of job roles, processes and systems. This involvement needs to offer people a genuine opportunity to shape the outcome – it can’t just be a token gesture or ‘rubber stamping’ affair. And just to be clear, the ‘right people’ for these jobs are often high performer or high potential individuals; people who are widely respected for their knowledge or for embodying the spirit of the organisation. These are the people who are in demand, who can’t be allowed to give up their current role, but if organisations are really committed to change, they need to find a way of squaring this circle.
Um aspecto essencial do envolvimento é a tomada de decisão. Boa governança deve garantir que as principais decisões do projeto e alteração sejam feitas pelo grupo certo de partes interessadas seniores no momento apropriado. Mas muitas vezes essas decisões precisam ser informadas pelo que está acontecendo no terreno.
Por exemplo, as melhores pessoas para avaliar a prontidão dos negócios geralmente estão no nível da gerência média. Eles entendem os processos de negócios de ponta a ponta muito melhores que a gerência sênior e estão próximos o suficiente de suas equipes para julgar se a empresa estiver pronta para adotar a mudança. Excluding them from the decision-making process may work from a pure governance perspective and give the impression that the leaders are leading, but it won’t build the sense of management commitment to the change that can be so crucial in steering the business through the often bumpy post-implementation period.
The contribution of HR towards change management
There are differing views on the degree to which HR should drive the people engagement and change processo.
depende muito da cultura da organização e da capacidade que fica dentro da própria função de RH, mas a liderança da mudança, seja qual for, deve estar em primeiro lugar com os gerentes de gerenciamento e linha sênior. No entanto, quase sempre existem áreas cruciais de mudança nos negócios, onde o RH deve estar ativamente envolvido.
Responsibility for this cannot simply be devolved on the basis that it is a ‘people-related’ issue. However, there are nearly always crucial areas of business change where HR must be actively involved.
Por exemplo, fazer alterações na política de remuneração pode ser uma alavanca -chave para permitir o realinhamento da organização em torno de novos objetivos estratégicos. Os processos em torno de seleção, treinamento e recrutamento para novas funções podem precisar ser projetados. E, é claro, as mudanças nas funções e na estrutura da organização precisam ser gerenciadas com cuidado e cuidado. Em todas essas áreas, HR tem um papel de liderança importante a desempenhar, além de fornecer experiência funcional.
Engaging people on change: finding the right balance
Like so many things in business, delivering change successfully is a balancing act.
Os líderes precisam saber quando ser decisivo e quando ouvir.
A comunicação deve ser regular e relevante, mas não deve afogar as pessoas com informações. A governança precisa ser eficaz, mas não exclusiva. E embora o RH precise liderar em muitas pessoas aspectos, não pode ser responsável por entregar a mudança.
Como falha nos esforços de mudança demonstram com muita clareza, é provável que o envolvimento e o envolvimento insuficientes resultem em ressentimento e resistência, enquanto uma abordagem completa, mas sem foco, provavelmente deixará as pessoas confusas e sobrecarregadas; Mas em ambos os cenários, é improvável que a mudança aterrisse no negócio de maneira eficaz.
No entanto, acertando o equilíbrio, sabendo quando e de que maneira colocar as pessoas no coração da mudança, aumenta drasticamente a probabilidade de criar mudanças genuínas que realmente dura. Gerenciamento
Discover more
O autor
