1 What do you like most about Berkeley?

For me the clever thing about Berkeley is our ability to stay true to our values and what really matters to us and not making some common mistakes that can get in the way of that. You could say that I am most proud of what we haven’t done rather than what we have done!  

Nós nos esforçamos para viver até nossos valores em tudo o que fazemos e teremos conversas abertas e francas sobre o quão bem estamos fazendo isso.  No coração desses valores está "fazendo a coisa certa" - para nossos clientes e pessoas. ambicioso por alcançar grandes coisas para seus negócios.

As a business, we have three priorities:

1. Recruiting super talented people, whose passion is delighting clients by putting their interests front and center
2. Working with clients we genuinely like. We want to work with interesting people who have similar values to our own and are passionate and ambitious for achieving great things for their businesses.
3. Trabalhando nas tarefas mais interessantes, importantes e emocionantes. Por exemplo, não temos metas de vendas individuais que determinam a remuneração pessoal ou a progressão da carreira, não usamos rankings e hierarquia interna que cria concorrência entre colegas e não usamos 'números de emprego' para controlar como as pessoas gastam seu tempo ou despesas não carregáveis. Em vez disso, confiamos em nosso povo para usar seu julgamento. Isso os liberta para se concentrar em uma coisa: fazer as coisas certas para nossos clientes, um para o outro e para Berkeley.

I’m proud of how we have avoided putting in place ways of working that get in the way of these things that we really care about. For example, we have no individual sales targets that determine personal remuneration or career progression, we don’t use rankings and internal hierarchy that creates competition between colleagues, and we don’t use ‘job numbers’ to control how people spend their non-chargeable time or expenses. Instead, we trust our people to use their judgement. This frees them up to focus on one thing: doing the right things for our clients, for each other and for Berkeley.
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2 Qual foi o seu trabalho favorito e por quê? Eu era o gerente de projeto responsável pelo primeiro lançamento de seu novo sistema de negociação automatizado (Liffe Connect). Os novos sistemas suportariam um conjunto de contratos, opções de ações, que não estavam com um bom desempenho no ambiente tradicional de negociação de clamor aberto. 

There are so many to choose from, but I will go back to one of my first Berkeley assignments in 1997. The client was LIFFE, the London International Financial Futures and Options Exchange (now part of Euronext). I was was the project manager responsible for the first release of their new automated trading system (LIFFE CONNECT). The new systems would support a set of contracts, equity options, that were not performing well in the traditional open outcry trading environment. 

Foi uma tarefa fascinante, no coração de eventos importantes na cidade de Londres, regularmente nas primeiras páginas do FT.  Na época, a LIFFE estava comprometida em abrir o comando de negociações para a maioria de seus contratos e estava em negociações para reconstruir o mercado de campos Spitalfields como uma nova e maior piso comercial. Um de seus principais concorrentes, o Deutsche Terminbörse (DTB) em Frankfurt, era totalmente eletrônico. O maior contrato de Liffe de longe foi o Bund (títulos do governo alemão). De repente, no final de 1997, o Bund mudou de Liffe para o DTB em apenas algumas semanas. O Spitalfields foi esquecido e, com base em nossos conselhos e, contra recomendações do governo, eles optaram por não comprar uma plataforma existente, mas para estender a Liffe Connect além dos contratos de opções de ações. Ao longo dos próximos três anos, ajudamos a Liffe a mover todos os seus contratos para se conectar e a conquistar a participação do leão na negociação nos novos derivados de taxa de juros de curto prazo denominados pelo euro (Euribor). “Na sexta -feira, 24 de novembro de 2000, às 17h, os últimos três dos 26 poços de clamor abertos foram fechados permanentemente. O design da Liffe Connect possibilitou que os clientes escolhessem qual software de negociação eles usariam. Liffe pretendia que essa flexibilidade incentivasse os comerciantes em todo o mundo a serem links para a troca e, no início de 2002, os clientes em 25 países em todo o mundo estavam em tradição. Uma vez teve que vir para Liffe;  

In response, LIFFE made a dramatic change in strategy and committed to going electronic for all its contracts. Spitalfields was forgotten, and based on our advice, and against Government recommendations, they chose not to buy an existing platform but to extend LIFFE CONNECT beyond the equity options contracts. Over the course of the next three years, we helped LIFFE move all its contracts onto CONNECT and to win the lion’s share of trading in the new Euro-denominated short-term interest rate derivatives (EURIBOR).

I’ll let Wikipedia finish the story…
“On Friday 24 November 2000, at 5 pm, the last three of the once 26 open outcry pits were permanently closed. The design of LIFFE CONNECT made it possible for customers to choose which trading software they would use. LIFFE intended that this flexibility would encourage traders around the world to link to the exchange. And, by the beginning of 2002, customers in 25 countries around the world were trading on LIFFE. This completed a revolution in LIFFE's business: whereas traders had once had to come to LIFFE; now, through LIFFE CONNECT, LIFFE took its market to its customers wherever they were in the world.”
 

3 O que você é apaixonado na vida? Infelizmente, eles chegam a seus escritórios para encontrar uma série de coisas que atrapalham isso fazendo isso. Sem surpresa, tenho uma visão do que é preciso para liberar esse talento:

I passionately believe that most of the working population are good people, with incredible problem-solving brains, who come in to work every day wanting to do the best possible job that they can. Unfortunately, they arrive at their offices to find a whole host of things that get in the way of them doing that.

If leaders in organizations really understood and believed this, they would be switching their energies away from trying to have all the answers to finding ways to free up all the talent in their organization to be at their best. Unsurprisingly, I have a view on what it takes to free up that talent:

1. Objetivo: um claro senso de propósito em que as organizações as pessoas acreditam e podem ver como sua função suporta (mesmo que indiretamente) || Recrutamento, desenvolvimento e treinamento no trabalho, os funcionários têm as habilidades, experiência, conhecimento e ferramentas para desempenhar o papel que estão sendo solicitados a desempenhar
2. Direction: A coherent strategy, set of values and goals that are understood by everyone in the organization and are broken down to clear outcomes that individual teams help deliver
3. Competency: Through recruitment, on-the-job development and training, staff have the skills, experience, knowledge and tools to play the role they are being asked to play
4. Suporte: as informações são compartilhadas livremente e a equipe se sente ouvida e recebe a ajuda, o ambiente de trabalho e os recursos de que precisam ter sucesso ||. Com os itens de um a quatro no local, a autoridade pode ser delegada com segurança até o nível apropriado para aqueles com o melhor conhecimento e insight para tomar decisões. 
5. Control: The holy grail of empowerment. With items one to four in place, authority can be delegated safely down to the appropriate level for those with the best knowledge and insight to make decisions. 

Isso é, é claro, muito mais fácil de escrever do que fazer. Ele informa a maneira como eu me aproximo do meu próprio trabalho. Nosso trabalho de cliente geralmente está alinhado em ajudar com os itens acima, como, por exemplo, Moldando estratégias claras e coerentes e modelos operacionais. A maneira como a Berkeley funciona também está muito alinhada: apoiamos nossos consultores, dando -lhes a autonomia e o controle para fazer o que consideram certo para nossos clientes sem sentir a necessidade de estar sempre buscando a aprovação do parceiro primeiro. Mudança transformacional