Transformação bem -sucedida: ambição e objetivos
Transformação organizacional em larga escala pode oferecer enormes benefícios-mas a jornada é frequentemente complexa e desafiadora, tanto para a equipe que lidera a transformação e a organização sendo transformada.
Uma ambição clara, com objetivos bem definidos, é um ingrediente-chave para o sucesso. Essa visão central atua como uma 'estrela do norte' para ancorar a transformação e a equipe. Idealmente, Ambição de transformação deve ser estabelecida desde o início e comunicada de forma clara e concisa a todas as partes interessadas relevantes.
Ambição vaga e os objetivos causam confusão
A falha em definir ambição e objetivos claros levarão à confusão. As pessoas não entenderão o que a transformação está tentando mudar e por quê, e não reconhecerá como definir o sucesso ou quando o alcançaram. Isso se torna difícil para a equipe de transformação e exaustivo para os líderes. Se o valor da transformação não puder ser
In such a scenario, it is very likely that organizations will see significant wasted effort, such as people working at cross-purposes, or overlapping and/or duplicated initiatives. This becomes difficult for the transformation team and exhausting for leaders.
These effects will spread to wider stakeholders too. If the value of the transformation cannot be Articulado a todas as partes interessadas relevantes, que potencialmente incluem acionistas e clientes, torna -se difícil priorizar iniciativas e atividades. Isso é crucial para a tomada de decisão fundamental em torno do que a transformação precisa ser e para quem.
Therefore, organizations need to refer to and continue measuring progress against the ‘North Star’ vision. This is crucial for fundamental decision-making around what the transformation needs to be, and for whom.
Boa Estratégia
Seja em todo o negócio ou específico da função, sua estratégia de transformação deve ser…
1.
Ambicioso
2.
Resultados focados
3.|| 1404
Measurable
4.
Timebound
5.
People-focused by building stakeholder enthusiasm and buy-in
A transformação deve se concentrar nos resultados dos negócios
A maioria dos líderes reconhece que uma boa estratégia deve esticar e desafiar sua organização a posicioná-la para o futuro. No entanto, muitas organizações geralmente lutam para traduzir ambições elevadas em um conjunto de intervenções mais pragmáticas e tangíveis.
Bridging that gap needs a balance of ambition and realism to create plans that are achievable, but which still deliver impressive outcomes – ultimately changing the organisation for the better.
Um dos indicadores mais significativos de sucesso para um programa de transformação é a extensão em que a equipe se concentra em fornecer um conjunto de benefícios de negócios com clareza articulado e bem compreendido. A Estratégia bem -sucedida sempre deve estar profundamente enraizada nos resultados dos negócios. Para progredir no ritmo e demonstrar sucesso à medida que a jornada de transformação progride, os líderes precisam priorizar cruelmente com base em evidências concretas do que proporcionará valor real. Mostrando a capacidade de transformação e
However, this does not mean an organisation needs to pursue every single business benefit simultaneously. To progress at pace and demonstrate success as the transformation journey progresses, leaders need to prioritise ruthlessly based on concrete evidence of what will deliver real value.
It helps to start with tangible benefits, perhaps something lower risk or easier to execute, to get some 'points on the scoreboard' and help the team to gain confidence. Showcasing transformation capability and Demonstrando mudanças significativas provará à organização que você é sério. Transformação
Making mistakes early in the transformation journey, and learning lessons from those mistakes, also encourages the team to reach for more ambitious targets.
Take a people-focused approach to transformation
Entregar qualquer tipo de alteração é um processo social. Se uma ampla gama de partes interessadas estiver entusiasmada com a ambição desde o início, elas estarão mais preparadas para seguir a jornada e agir como evangelistas. Se as pessoas podem ver evidências de mudanças positivas, é mais provável que fiquem entusiasmadas e entusiasmadas. Se algo semelhante já foi alcançado antes, parece realista.
The best way to bring people on board is to show them the value that underpins the ambition. If people can see evidence of positive change, they are more likely to get excited and enthusiastic.
Benchmarking is an important part of building confidence in the strategy. If something similar has been achieved before, it feels realistic.
Para tomadores de decisão, modelagem de cenários ou 'Red Teaming', é uma ótima maneira de testar a estratégia de estresse. Ele permite que as pessoas expressem suas reservas e os riscos que percebem e, em seguida, trabalhe de forma colaborativa e construtiva através delas. Isso pode levar a melhorias na estratégia, construindo a adesão ao mesmo tempo. Embora nem todas as decisões possam ser tomadas antecipadamente, os líderes de transformação devem identificar o verdadeiro estado final-alvo ou correm o risco de perder o caminho. Em seguida, marcos críticos e pontos de transição podem ser definidos como alvos provisórios para validar a estratégia à medida que a transformação avança. As indústrias intensivas em capital geralmente adotam uma visão de longo prazo, enquanto os setores mais dinâmicos provavelmente estabelecem uma estratégia de três anos no máximo. Isso permite que este último monitore e reaja aos desenvolvimentos do mercado para garantir que os objetivos permaneçam relevantes ao longo do tempo. Para a entrega de suas métricas. Para maximizar a probabilidade de sucesso, verifique se há um argumento claramente articulado e bem evidente para a mudança, um plano pragmático em vigor e os recursos certos para a execução. Ao tomar essas etapas, a equipe de transformação e os negócios mais amplos podem permanecer confiantes de que a ambição permanece entregue. você?
Establishing a timeframe for ambition and objectives
An effective transformation strategy requires thinking through the full journey. While not every decision can be made upfront, transformation leaders must identify the true target end-state, or they risk losing their way. Then, critical milestones and transition points can be set out as interim targets to validate the strategy as the transformation progresses.
To keep objectives practical, it is always important to establish a timeframe for delivering transformation ambitions. Capital intensive industries usually take a longer-term view, while more dynamic sectors are likely to set a three-year strategy at most. This allows the latter to monitor and react to market developments to ensure objectives remain relevant over time.
Checklist
How do you ensure you strategy stays relevant?
Step 1
Build an infrastructure of leading and lagging indicators of strategic performance.
Step 2
Create clarity around accountability for delivery of your metrics.
Step 3
Develop and implement aligned incentive structures.
Gaining confidence over transformation
When an organisation has large ambitions, the challenges ahead may be even bigger. To maximise the likelihood of success, ensure there is a clearly articulated and well-evidenced case for change, a pragmatic plan in place, and the right resources for execution. By taking these steps, both the transformation team and the wider business can remain confident that the ambition remains deliverable.
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