enquanto as metodologias "ágeis" (e "Rapid" antes delas) estão em torno de que o Software e o Software e o SAASTEs, o Softabers Offades, o Aplicações de Software e Software e Software (SAAS), para o software e o software de software e o SAAS (SAAS) significava que as abordagens tradicionais de entrega de 'cascata' são frequentemente vistas como chapéu velho ...
… mas fazer Agile Right está longe de ser fácil. A parceria de Berkeley tem muitos anos de experiência em oferecer grandes e complexas mudanças habilitadas para tecnologia usando abordagens em cascata e ágil. Aqui estão algumas lições de nossas experiências. As filosofias ágeis enfatizam "equipes de auto -gerenciamento" - e certamente a confiança e os níveis apropriados de delegação dentro das equipes são essenciais para um projeto ágil de sucesso. Mas, em nossa experiência, o fornecimento de soluções corporativas envolve inevitavelmente equipes que são estruturadas em torno de portões de fase em cascata mais tradicionais. O gerenciamento de projetos envolve garantir que - todos os aspectos do projeto - incluindo prontidão para negócios, migração de dados, treinamento do usuário, auditoria e conformidade regulatória, questões legais e comerciais, etc - sejam tratadas adequadamente. A documentação precisa ser desenvolvida à medida que cada requisito é entregue e o trabalho não pode ser declarado "feito" até que seja documentado, testado e entregue formalmente. Para descobrir, você subestimou o tempo necessário para entregar as coisas complicadas).
Recognize what ‘agile’ is - and isn’t
IS: both a philosophy and a series of tools and techniques:
ISN’T: a replacement for good program and project management discipline. Agile philosophies emphasize ‘self-managing teams’ - and certainly, trust, and appropriate levels of delegation within teams is key to a successful Agile project. But in our experience, delivering enterprise solutions inevitably involves teams who are structured around more traditional waterfall phase gates. Project management involves ensuring that - all aspects of the project - including business readiness, data migration, - user training, audit and regulatory compliance, legal and commercial issues, etc - are dealt with adequately.
ISN’T: a project without any documentation - agile control systems need to be just as - if not more - sophisticated and rigorous as on a waterfall project. Documentation needs to be developed as each requirement is delivered, and work cannot be declared ‘done’ until it is documented, tested and formally handed over.
The product backlog
The product backlog is the list of requirements, sequenced in the order in which they will be delivered - factoring in both business priority / value, delivery dependencies (you can’t build a roof before the walls) and risk (don’t leave it until the end to discover you’ve underestimated the time required to deliver the complicated stuff).
Os requisitos geralmente são documentados usando 'histórias de usuário', uma técnica que captura o requisito e o benefício desejado, juntamente com os critérios contra os quais a entrega bem -sucedida será testada.
Pontos da história e estimativas baseadas em consenso
No início de cada sprint, a equipe deve revisar o backlog e estimar a quantidade de trabalho que a entrega da próxima história na sequência levará.
Técnicas como 'Planejamento de poker' são usadas - onde cada membro da equipe estima independentemente a quantidade de trabalho (em 'Pontos da história') que uma história levará - e as estimativas são revisadas e discutidas pela equipe como um grupo antes que o exercício de estimativa seja repetido até que todos os membros da equipe concordem com o mesmo estímulo do consenso. Rapidamente
Agile can really enable your IT projects to deliver business results more responsively and more quickly
O produto mínimo viável e a regra de 50%
O produto mínimo viável (MVP) é o subconjunto de requisitos que são absolutamente críticos para ir ao ar.
Pense no MVP como uma linha desenhada no backlog do produto sequenciado; Se alguma coisa acima da linha não for entregue pelo Go-Live, há uma decisão de "não ir". Se tudo acima da linha estiver lá, será um 'vá'.
A regra de 50% afirma que, quando você embarca no projeto, planeje a entrega para que não mais que a metade da capacidade (em pontos de história) que você tenha disponível seja usada para entregar o MVP. The remaining 50% is scope contingency for new functional requirements that crop up during the project, and to account for things that turn out to be trickier / more complicated than first thought…
For example - if you have an MVP that you think will consume 50 story-points to deliver- and you have a team with a velocity of 20 story-points per sprint - you should plan for at least 5 sprints (100 story points entregue).
You can’t buy agile projects in the same way you buy waterfall projects
It is critical that procurement teams understand the concept of Agile = Variable Scope.
Isso significa que não há especificação predefinida que possa ser referenciada em um contrato de preço fixo. Não há uma resposta simples para a melhor prática de contratação ágil, mas em nossa experiência, contratando a 'velocidade' - fazendo com que o fornecedor subscite o número de pontos de história que sua equipe entregará em cada sprint - ou a compra de um número fixo de pontos de história são alternativas que funcionam bem. Suporte funções voltadas para as formas de trabalho em cascata. Informe -nos se você deseja discutir como podemos ajudá -lo com sua agenda de entrega ágil.
The Berkeley Partnership has extensive experience of working in ‘hybrid’ project environments - integrating agile working practices into large organizations with complex legacy systems and support functions geared to waterfall ways of working. Let us know if you would like to discuss how we can help you with your agile delivery agenda.
