Neste artigo, analisamos como uma estratégia, desenvolvida com modelagem orientada a dados em seu núcleo, pode ajudar os líderes de saúde a escolher o caminho certo para a sustentabilidade. No entanto, os conceitos também são igualmente relevantes para muitos outros setores.
O caso da mudança no Serviço Nacional de Saúde (NHS) do Reino Unido não é notícia de última hora. O subfinanciamento de longo prazo colocou todos os aspectos do Serviço de Saúde e sua força de trabalho sob tensão severa. Uma população envelhecida e em crescimento está fazendo com que as rachaduras aumentem. Essa instituição amada - uma das maiores organizações do mundo - enfrenta a necessidade de reformas significativas, a menos que o modelo de financiamento central mude. A chave para a reforma é a sólida evidência e a percepção dos volumes significativos de dados que o NHS gera diariamente.
Embora os desafios sejam bem conhecidos, o mesmo acontece com a sabedoria predominante para melhor abordá -los.
Promovendo cuidados proativos na comunidade e afastando a atividade do ambiente de cuidados agudos, as relações de confiança do hospital podem liberar camas e acelerar o fluxo de pacientes através do sistema. Os pacientes receberão os cuidados certos no cenário certo no momento certo do tempo-e antes que sua condição se torne crítica. ”
Geralmente, os frágeis e idosos, bem como aqueles com condições de longo prazo, receberão um serviço unido e se aproximará e, no momento, não há muito tempo, mas que não se aproximará, mas a departamento de emergência, especialmente para que os departamentos de emergência, fiquem com o tempo e, no momento, não fiquem com o primeiro lugar, mas que não se aproximará, mas a departamento de emergência, especialmente para o tempo. Gap Estratégia
Developing a strategy that creates more multidisciplinary teams, 24-hour care and specialist clinics is an important step in solving this problem. However, with no time to lose, it’s vital that decision-makers gain real confidence that their interventions will deliver the right results, before it’s too late.
Linking modelling with strategy
Em Berkeley, acreditamos no desenvolvimento de estratégias baseadas em evidências. As questões geralmente surgem quando a modelagem é separada da estratégia ou aparafusada como uma reflexão.
Então, ao desenvolver uma estratégia, normalmente a baseamos em torno de três componentes principais:
- Por que - a proposta de valor para a economia da saúde?
- Quem - os pacientes prioritários para concentrar a estratégia? fator diferenciador no desenvolvimento de uma estratégia que provavelmente tenha um impacto significativo para os pacientes. Também podemos modelar como as intervenções afetarão outras áreas do serviço. Esses cenários "e se?" São críticos para provar a validade de uma intervenção. Ou para escolher a intervenção mais eficaz quando os fundos são escassos. E se as melhorias na tecnologia proativa (como monitores vestíveis) significam que 3% dos pacientes que visitam A&E quatro vezes por mês agora são cuidados na comunidade? Sim, faz sentido para o paciente de ponta ao fim. Mas é um resultado estratégico melhor para todo o sistema em termos operacionais e, portanto, monetários?
- How - the operating model (model of care) required to deliver the change?
Addressing these components whilst utilizing an understanding of complex health data to develop a narrative is a key differentiating factor in developing a strategy which is likely to have a meaningful impact for patients.
‘What if?’ scenarios
Modelling several scenarios means we can predict, with a high degree of certainty, where the strains will appear and intensify if we do nothing, against a rising and aging population. We can also model how interventions will impact other areas of the service. These ‘what if?’ scenarios are critical for proving the validity of an intervention. Or for picking the most effective intervention when funds are scarce.
For example, what if cardiology gets 10% more efficient so we don’t need as many bed days? What if improvements in proactive technology (such as wearable monitors) mean that 3% of those patients who visit A&E four times a month are now cared for in the community? Yes, it makes sense for the patient end to end. But is it a better strategic result for the whole system in operational and therefore monetary terms?
Desenvolver uma imagem geográfica é igualmente crítica. Se você fechar um departamento de emergência ou unidade de maternidade em uma geografia, fará claramente economias locais. Mas as equipes da linha de frente poderiam ficar impressionadas no hospital vizinho. Novamente, ter os números em mãos para tomar uma decisão equilibrada pode significar a diferença entre sucesso e fracasso a longo prazo.
O valor de modelos como esse é que você pode alterar parâmetros e suposições, com o objetivo de prever o impacto potencial futuro. No entanto, uma rápida palavra de cautela. Seu modelo deve ser robusto e adequadamente escopo. Ao confiar no que parece ser óbvio à primeira vista, você pode correr o risco de ignorar as consequências adversas em outra parte do sistema. ”
A previsão do impacto de um envelhecimento da população pode ser especialmente reveladora. Sabemos que a demanda por serviços que os idosos consumirá mais que se tornará mais rápido que outros serviços. As operações que geram a renda. Colaborando com várias organizações do NHS na mesma pegada, coloque essas habilidades à prova em um ambiente pressurizado. Modelamos vários cenários com suas equipes que os ajudariam a obter informações para encontrar equilíbrio financeiro nos próximos cinco anos. Quando as pessoas ouvem "equilíbrio financeiro", geralmente pensam no fechamento de serviços. Mas a palavra de ordem no STP é "sustentabilidade". Como suas organizações trabalham juntas de uma maneira mais integrada - ou seja, fazendo as coisas melhor, evitando o desperdício e repetindo etapas desnecessárias? Trabalhando em estreita colaboração com sua contribuição, nosso modelo extrapolou dados históricos para o futuro, usando dados granulares de crescimento populacional e tendências históricas.
Putting the theory into practice
Our work with Sustainability and Transformation Partnerships (STPs), collaborating with a number of NHS organizations within the same footprint, put these skills to the test in a pressurized environment. We modelled several scenarios with their teams that would help them gain insight for finding financial balance in the next five years. When people hear ‘financial balance’, they often think of service closures. But the watchword in STP is ‘sustainability’. How could their organizations work together in a more integrated way – i.e. doing things better, avoiding wastage and repeating unnecessary steps?
By designing a model using the NHS’ digital repository for healthcare data, we were able to help identify a number of activity groups from across the local geography that could potentially be moved out from the acute setting. Working closely with their input, our model extrapolated historical data into the future, using granular population growth data and historical trends.
Contra cada oportunidade, identificamos até que ponto a atividade aguda poderia ser reduzida e o que custaria para reduzir ou re-providar a atividade em uma comunidade ou um cenário de atenção primária, geralmente usando evidências de esquemas piloto para ajudar a validar e confirmar as suposições financeiras. As previsões de dados anteriores e depois foram comparadas para entender o impacto das oportunidades em termos de dias de cama, feitiços e gastos totais para fazer uma série de recomendações para o STP.
Top of the triangle
The modelling also aids ‘risk stratification’ by using data to accurately profile different types of at-risk patients.
Modelando o impacto de cuidar de grupos de pacientes específicos fora do sistema hospitalar, em um ambiente mais apropriado, os parceiros do NHS podem escolher os melhores pacotes de cuidados para o sucesso clínico e financeiro, com base nos dados. ” Vivendo mais, esse crescimento não está se espalhando por todos os serviços. Para trabalhar juntos, mas é muito mais difícil obter consenso se as projeções não forem credíveis. O sistema precisa fazer muito melhor com o que já tem. Como nação, temos o dever de fazer a coisa certa pela nossa população frágil e idosa. Qualquer estratégia de transformação dependerá de forte convicção. Em parceria com nossos clientes, mostramos que evidências robustas e informações direcionadas são a chave para desbloquear uma porta que todo mundo deseja entrar.
The same applies to local population growth, which can create an exponential growth of demand on the service. Five per cent population growth does not always mean 5% more resources for the hospital. It can mean nearer 10-15% given the fact we’re living longer. Nor is this growth spread evenly across all services.
For our clients, this data-driven approach offers real credibility. To get buy-in for a strategy, they often need endorsement from a very senior set of stakeholders from a whole range of organizations. It’s a big ask to collaborate despite a wide variety of benefits, disadvantages, responsibilities and accountabilities that will impact their individual organization to a greater or lesser extent. They may be willing to work together, but it’s that much harder to get consensus if the projections aren’t credible.
Looking forward, the NHS is not going to be able to continue delivering what it does today in 10 years’ time, even with more money and nurses. The system needs to do much better with what it already has. As a nation, we have a duty to do the right thing for our frail and elderly population. Any transformation strategy will rely on strong conviction. In partnership with our clients, we have shown that robust evidence and targeted insight is the key to unlocking a door that everybody wants to enter.
NOTA: Toda a pesquisa foi concluída usando dados totalmente anonimizados. Qualquer análise sofisticada que precisava de identificadores (por exemplo, união de dados de cuidados primários) foi feita dentro dos limites do NHS em colaboração. Estratégia
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