pode ser difícil obter sua estratégia para oferecer. A maioria de nós já viu um exemplo de um geral
Too often, strategy exercises lead to nothing or fall far short of original expectations. Most of us have seen an example of an overall Estratégia de negócios ou funcionais (por exemplo, uma estratégia de marketing, TI ou RH) que foi lançada com muita fanfarra e muitas boas intenções, apenas para ser visto como uma decepção, mais tarde. são quatro etapas principais. Em algumas organizações, pode fazer parte de um processo de planejamento regular, mas na maioria dos casos há um gatilho explícito. A organização pode estar com baixo desempenho e não cumprir suas metas. Os hábitos e demandas do cliente podem ter mudado ou novos concorrentes surgiram. Ou pode haver simplesmente um novo chefe querendo colocar seu próprio selo nas coisas. O que deve ser tomado conforme dado e o que está em disputa? Quais são as saídas necessárias? Pior ainda, você fica no meio do caminho e precisa alterar a aderência. Pense no que é apropriado. Alguns conhecimentos já estarão ao seu alcance, alguns exigirão escavar. Por exemplo, qual a importância de obter um entendimento realmente completo das tendências do mercado ou das atividades dos concorrentes? Quão importante é alimentar seu pensamento com histórias de melhores práticas ou inovação de outras organizações análogas? Que nível de detalhe você precisa em seus recursos e desempenho internos? Até que ponto o seu mercado -alvo e posicionamento é um dado, ou é uma escolha importante a ser feita?
So why is this and, more importantly, what can be done to improve the chances of success?
There are four key steps.
Step 1: Be clear on your starting point
There can be many different triggers for a strategy study. In some organizations, it may be part of a regular planning process, but in most cases there is an explicit trigger. The organization may be underperforming and failing to meet its targets.
There may be a change in the external environment – such as new regulation or new technological developments. Customer habits and demands may have shifted or new competitors emerged. Or there may simply be a new boss wanting to put their own stamp on things.
Whatever the reason, it is important to be clear on the focus and objectives for the exercise.
What are the key questions to be answered? What should be taken as given and what is up for grabs? What are the outputs required?
Without this frame of reference it is all too easy to spend effort on the wrong things. Worse still, you get halfway through and have to change tack.
Step 2: Tailor your approach
No two strategy exercises are the same, so don’t assume you can apply a standard methodology. Think through what is appropriate. Some knowledge will already be at your fingertips, some will require digging out.
Certain information may be crucial to the choices you have to make but some may be just ‘nice to have’. For example, how important is it to get a really thorough understanding of market trends or of competitors’ activities? How important is it to feed your thinking with stories of best practice or innovation from other, analogous, organizations? What level of detail do you need on your internal capabilities and performance? To what extent is your target market and positioning a given, or is it a key choice to be made?
Um exercício de estratégia normalmente segue um padrão: inicialmente gerando uma ampla gama de idéias e oportunidades em potencial e gradualmente canalizando -as até que haja uma única direção escolhida com lógica e justificativa clara. Alguns podem exigir muita análise de dados; Alguns podem pedir a identificação e avaliação de inúmeras opções; Alguns podem precisar de extensas consultas; e outros podem simplesmente exigir tempo de discussão entre a equipe de gerenciamento. Decidir o que você não fará é tão importante quanto decidir o que fará. Portanto, abrir as opções e possibilidades faz parte disso. Mas estreitando as opções precisam de pragmatismo e rigor. Paralisia de análise de análise! Pratique? Como as pessoas no solo reagirão? Como os sistemas e processos precisam mudar?) As perguntas "como" precisam de um conhecimento mais próximo dos detalhes operacionais de hoje - para poder avaliar o realismo das propostas e suas implicações práticas.
But the nature of the choices and questions to be answered en route may vary considerably, as will the approach to answering them. Some may demand lots of data analysis; some may call for the identification and evaluation of numerous options; some may need extensive consultation; and others may simply require discussion time amongst the management team.
Step 3: Combine pragmatism with rigor
Strategy is about making choices. Deciding what you will not do is as important as deciding what you will do. So opening up the options and possibilities is a part of this.
Real clarity of focus and objectives, combined with rigorous challenge of implicit assumptions and the introduction of fresh perspectives and models, can act as a surprising catalyst for the generation of additional options. But narrowing the options down needs pragmatism as well as rigor. Beware analysis paralysis!
In general, strategy teams are a lot better at answering the “what” questions than the “how”.
Perhaps the “what” questions (e.g. what business are we in? where does our competitive advantage come from? what is our value proposition?) are seen as more intellectually engaging.
But the “how” questions (e.g. how will the operation work in practice? how will people on the ground react? how will systems and processes need to change?) are of equal importance. The “how” questions need closer knowledge of today’s operational detail – to be able to assess the realism of proposals and their practical implications.
Esse detalhe pode não estar tão prontamente disponível para a equipe central, mas tentar cortar esse pensamento é por que tantas estratégias permanecem como 'Slide Ware' apenas, para nunca ser implementado. E o pragmatismo é necessário para fazer os julgamentos necessários quando a análise é seca - exatamente o que funcionará realisticamente? O desenvolvimento da estratégia é tanto um processo social e político quanto um analítico. Seja por dentro, trabalhando com as idéias e opções para si e pensando no que será necessário para entregar, em vez de estar no final de uma recomendação. Melhor uma recomendação posterior que não precisa de venda para aqueles que precisam entregá -lo do que um anterior que acaba paralisando!
So rigor is needed to make sure the “how” is as thoroughly thought through and evaluated as the “what”. And pragmatism is needed to make the necessary judgements when analysis runs dry – just what will realistically work?
Step 4: Involve the right people
The fourth and most critical recommendation is about involving the right people. Strategy development is as much a social and political process as an analytical one.
Perhaps the single biggest success factor that many organizations fail to grasp is the need to involve the management team who will ultimately have to deliver the strategy.
They themselves should be the core team – supplemented by others to provide structure and management of the process, external challenge or specific expertise – but only supplemented, never replaced.
They must be on the inside, working through the ideas and options for themselves and thinking through what it will take to deliver, rather than being on the receiving end of a recommendation.
And if this means the exercise has to take a little longer, because they can’t be full time, so be it. Better a later recommendation that needs no selling to those who have to deliver on it than an earlier one that ends up stalling!
O resultado? Você cria mudanças sustentáveis
para ter 100% de certeza de sucesso ao embarcar em seu estudo de estratégia é um desafio, mas ao adotar essas quatro sugestões e, o mais importante, envolvendo centralmente a equipe de gerenciamento no trabalho, que pode aumentar a mudança de que a mudança de valor que leva a uma mudança de valor que leva a uma mudança de valor que leva a uma mudança de valor. Sobre.sustainable, value-creating change – and that’s what any strategy should be about.
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